微软组织变革案例分析

1、1、你认为通用电气公司的组织结构形式属于哪一种类型？有什么优缺点？

通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
优缺点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督 ，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
2、通用电气公司为什么不断进行组织结构的改革？
组织管理中有一种普遍的看法就是：管理层次越多，组织的灵活性越差。然而我们看到，通用电气公司组织管理史上的“战略事业部”的变革，并没有简化组织的阶层，但通用电气公司的组织灵活性却大幅提高，当年就产生了巨大的效益。由此可见，“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。

图1 组织决策点的差异

组织灵活性的高低，不在于组织有多少个管理阶层，而在于信息要传递多少层才能做出决策，所以组织的灵活性与组织管理阶段的多寡并没有必然的联系。通过图A与图B的比较，我们就可以清晰地发现组织灵活性的“真正秘密”所在：
图A所代表的A组织是一个比较传统的组织，它的管理层次比较多；而图B代表的B组织则是一个新型的扁平化组织，然而这并不代表后者比前者更富有组织灵活性。A组织的决策权已经下放，除了重要的事宜之外，其他日常运营决策的“决策点”都在第二层，所以虽然A组织的管理层次比较多，但它依然具有很高的灵活性。B组织虽然是一个扁平化的组织结构，但“决策点”却在最顶层，外界的信息要穿越更多的管理层次才能达到“决策点”，自然它对外界信息的反应速度远远不如A组织。由此可见，组织的灵活性与扁平化之间没有任何的必然关系，组织灵活性的高低取决于“决策点”离信息源的远近程度。
基于这样的分析，我们就不难理解，为什么通用电气公司前两任CEO通过把通用电气公司变“臃肿”而提升效率。“战略事业单位”是一个充分授权的独立作战单位，它拥有相当高的组织资源决策权，能对竞争环境做出快速的反应，所以这些通用电气公司 “野战军”当年能为通用电气公司立下奇功。在琼斯推动的组织结构改革中，他为通用电气公司添设了一个新的管理阶层——执行部。这个新管理阶段的架设并没有增加“决策点”与信息源之间的距离——琼斯的改革政策里明确规定，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，现在只须分别向各执行部报告就可以了。
从通用电气公司组织管理的持续成功，我们可以得到一个清晰的结论：改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化，而是充分的授权，尽量缩短“决策点”与信息源之间的距离。

2、微软的组织结构变革

组织变革的内容
（一）对人员的变革
员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 人是变革中最主要的因素。人既可以是推动变革的 力量也可能是反对变革的力量。
主要任务：组织成员之间在权力和利益等资源方面 的重新分配。 例如，晋升，开除，招聘，调整部门等等
（二）对技术与任务的变革 对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括 更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法。
（三）对结构的变革 人员的重新安排，权利关系，协调机制，集权程 度，职务与工作的再设计。

3、如何推动组织能力提升

课程目标：理解组织能力提升对企业竞争的重要意义寻找影响组织成长的短板与原因，实施对策，建立高效组织；提供人力资源从业者组织能力提升与发展的理念和工具；培养组织领导者审时度势的正向思维和正确的价值理念；课程时间：6小时课程对象：各部门管理者 课程大纲：第一单元、组织所处的时期和环境分析【0.5H】1、组织所处的时期分析2、组织所处的内外部环境分析3、领导者的思维定势和重新的角色认知4、新时期组织对领导者的能力要求5、组织发展是什么6、组织发展对公司人力资本管理的作用和意义是什么7、组织发展和评估需要做哪些工作（1）组织发展的评审（2）是员工发展的评审第二单元、组织能力的评估【1.5H】1、寻找组织发展中的短板和不足2、组织能力诊断分析（1）商业思维（2）管理能力（3）专业能力3、业务战略及业务计划能力分析：1. 市场及竞争环境（1）市场需求（2）竞争势态（3）技术发展趋势（4）政策环境2. DT内部竞争力分析（1）优势（2）劣势（3）机会（4）威胁3. 战略（1）使命和远景(为何)（2）产品和服务组合(何种)（3）价值定位（4）成长阶段(何时)（5）价值实现和能力获取(如何)（6）实施计划（7）机会及风险4.管理组织（1）管理组织结构设计（2）过渡计划（3）组织结构重组里程碑（4）可能的风险5. 财务预测（1）市场容量（2）市场份额（3）分产品销售额预测（4）ROIC及费用项目（5）关键比率指标与价值评估第三单元、组织能力发展与提升的平台【1H】1、品牌与服务案例1：沃尔玛的品牌与全球供应服务的管理能力2、人才与资本案例2：微软人力资源对全球化的营运支持能力3、研发与专注案例3：DELL的技术创新能力和个性化专注4、品质与成本案例4：SONY的品质成本与成本控制能力5、效率与规模案例5：富士康的并购整合能力6、组织的发展平台如何建立第四单元、组织人力资源的能力提升【2H】1、评估目前的组织能力（关键能力和缺失的组织能力）2、建立组织未来竞争需要的能力和标杆模型3、基于组织发展的人力资源管理（人才战略、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、员工关系等）4、建立、健全完善一套吸引、发展和保留人力资本的机制5、通过组织变革推动组织发展（培养接班人、人才激励等）案例1：SONY的人才战略和人力资源再配置案例2：GE的接班人计划、绩效管理、人才激励机制第五单元、人才梯队建设的方法【1H】1、如何根据企业的战略目标制定人才梯队培养计划2、分析企业现阶段和未来需要的竞争力3、盘点公司人力资本的能力4、能力素质模型与培训管理\培训需求分析\培训规划5、制定企业的培训战略，建立人才梯队培训系统6、以胜任能力和业绩为导向的人才梯队培训系统（1）企业通用素质能力课程体系（2）部门通用素质能力课程体系（3）企业分层分级的能力课程体系（4）专业课程体系7、培训资源体系（教材与教案、培训讲师体系等）8、人才梯队培训评估系统和量化培训KPI9、人才梯队培训规划与费用预算10、案例分析和情景练习：富士康的人才梯队培训规划

4、企业组织变革的总趋势有哪些

高效的企业组织结构是实施企业经营战略的基础和保证。著名的管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）称“合理的组织结构是企业的效率之源”。当前世界企业组织结构“四化”的发展趋势如下：
一、扁平化
扁平化是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。以往企业纵高型组织结构有其合理性，也曾发挥过重要作用，但其等级森严、层次过多、内部信息流通过慢，企业面临市场变化缺少灵活性等弊端，使扁平化成为企业组织结构变革的必然趋势。美国的戴尔公司在竞争白热化的PC领域靠扁平化的企业运行结构异军突起。由于该公司几十个商业部门平行地分布在同一个层面上，信息在其中流通畅通无阻，各环节环环相扣，一有订单传到营运中心，营运中心就马上通知原材料供应商，原材料随即进入生产线，一下线又立即被装入集装箱运往销售点，从而大大缩短了产品上市的周期。
二、小型化
企业组织规模小型化又被称为企业减肥。通过减肥，企业可以增强活力，降低成本，提升自身的核心竞争力。在日益复杂多变的信息时代，随着经营环境的剧变，大的企业集团普遍患上一种“大企业病”，表现为企业的精力和时间大都耗费在组织内的沟通、协调和规则制定上，组织成本飙升，而运行效率低下。著名的惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。仅仅为公司开发的第一代计算机软件起个名字，他们就用了九个委员会、近100个人讨论了近七个月之久。按照交易费用经济学的原理，传统的金字塔式组织结构运行需要的巨额费用和它为企业带来的效益之间的对比，迫切要求打破这种体制。正如日本企业界流行的观点所说，组织规模庞大的企业就像巨大的爬行动物，体积太大，反映迟钝，移动和捕捉食物非常困难，而像哺乳动物那样的小型公司能够迅速调节自己对环境的适应性，提高自己的生存能力。在这种思想的推动下，日本企业纷纷对巨型的集团公司进行改造，以分散的利润中心制代替集中利润制。资产经营、委托生产、业务外包等为企业小型化提供了实现的条件。西方许多企业的规模正在向适度或精干的方向调整，世界上资产几十亿、上百亿美元的大公司也不再直接组织生产，而开始走委托生产之路。例如，欧洲电子工程巨头ABB公司，将其数千种产品与服务部署在全世界50个作业区，每区设一个领导小组独立运作，其生产决策与总部之间没有直接隶属关系。这些小公司规模随小，却利润惊人，是名副其实的“小巨人公司”。
三、弹性化
弹性化是指企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目。这种动态团体组织结构灵活便捷，打破了原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对客户和公司的终极目标，以群体和协作的优势赢得组织的高效率。西方许多企业正在摒弃垂直式功能化的组织结构，而转向以“团队”为核心的过程化组织模式，其中最为突出的代表是著名的微软公司。它的“团队化”组织能够快速反应，全力出击，在一个星期，甚至几天内就开发出客户指定的软件。在"快鱼吃慢鱼"的软件行业，“团队化”组织为微软的行业霸主地位的奠定立下了赫赫战功，成为高新技术企业组织形式的楷模。世界许多大型制造厂商纷纷通过建立战略联盟，用弹性化的合作方式发挥各自的专长，实现技术更新的加速、开发周期的缩短，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。
四、虚拟化
相对于实体组织，借助于互联网络发展起来的概念组织被称为"虚拟组织"。这是20世纪90年代末出现的企业组织变革的全新内容。它有两层含义：一是不具实体，但效率高、运行灵活的"概念"组织，在今天的生产经营中发挥着关键作用。如康柏计算机公司就关闭了销售部的办公室，要求所有销售人员携带与公司综合数据库相通的微机奔赴各地从事销售工作。企业的采购人员可以在家里或者飞机上完成订货，身在不同国家和地区的董事可以召开董事会，企业可以从网上下载万里之外的研发人员设计好的图纸。美国、加拿大等国的大型跨国公司的科技人员目前在家办公的人数已达40%以上，组织形式开始脱去以往庞大的外壳，转而虚拟化。二是指"集合全部优势于一体"的新型经营观。按照这种经营观，传统意义上的制造产品的组织已不覆存在。因为进入20世纪90年代之后，虽然基于技术联系纽带而进行的纵向一体化并购浪潮仍在如火如荼地进行，但几乎没有一家大型企业的产品零部件完全由自己生产。那种“只有自己生产的才最好、最可靠”的观念已经被抛弃。起先，人们从传统组织实体论出发，分企业对产品的“自制”与“外包”。随着“外包”零部件越来越多，“外包”在产品制造中的地位迅速上升，就这种产品制造而言的“实体组织”也越来越虚拟化了。如台湾宏基集团生产的“渴望”多媒体家用电脑，其产品概念、软件界面、装机程序到营销策划，是由美国宏基负责的；机械与电子设计则由台湾公司支援；电视广告是新加坡和新西兰联合制作的；代表产品形象的卡通人物“无得比小子”则在南非设计。
希望上述回答对您有所帮助！

5、山内溥的组织改革

山内溥不希望看到一个家族私有的、没有创新活力的公司，他希望领导一个具有前瞻能力的上市公司。60年代初，任天堂骨牌株式会社正式改名为任天堂株式会社，公司的股票在京都证券交易所正式挂牌上市。 1977是任天堂创业历史上相当重要的转折点。日本商业学者把1977年以前的任天堂称为“旧任天堂”，把1977年以后的称为“新任天堂”。这一年任天堂发生了两件事情：第一是山内溥不顾母亲反对，将名字由山内博改成了山内溥。
当年外祖父为他取名“山内博”的含义是希望他能够继承制作花牌等赌博用具的祖产。然而现今“山内博”的思想已经有了很大改变，他内心中具有自我突破的强烈诉求，于是下定决心闯荡自己的事业，所以改名。
这一年，公司的业务也发生了很大变化。产品已经渐次向电子娱乐转型的任天堂将半导体与微芯片融合，在一些早期员工的帮助下，推出了家用彩色游戏机。1977年，任天堂发售了可以玩六种类电视游戏的《COLOR TVGAME 6》以及可以玩15种类游戏的《COLOR TVGAME 15》。这两种产品非常畅销，总共销售了一百万台。
1977年，电视游戏机的始祖ATARI－VCS在美国发售。这个由雅达利（ATARI）公司所发售的游戏机在美国就卖出了1200万，由此揭开了日本游戏产业蓬勃发展的序幕。
市场排名仅次于雅达利的任天堂似乎也看到了机遇，但是山内溥觉得有两个问题亟需解决。他对部下说，他关心游戏主机制造后贩卖的价钱胜过关心技术。“消费者要深深爱上游戏机产品，首先他必须买得起。要考虑到，我们的客户大多数是小孩子，他们没有经济收入。”
其次，任天堂在视频游戏的软硬件配合上也是先知先觉。山内溥曾感叹：“性能再优越的硬设备如果没有有趣的游戏软件配合，那就跟废铁没什么两样。对于游戏这个商品来说，由于不是生活必需品，一旦消费者觉得不好玩便会毫不犹豫地放弃。”
任天堂在业界第一个组织起以游戏主机销售为中心的产业联盟。为了商业利益，也为了良好的竞争秩序，任天堂强迫为游戏主机FC制作软件的厂商遵守各种苛刻的要求，例如游戏内容必须经过任天堂的检查；游戏数量有限制；程序烧入ROM（只读存储器）制成卡带，必须全交给任天堂制作，而由厂商自行付费。任天堂在联盟中获取相当多的利润。 1983年7月15日，配合《大力水手》、《超级马里奥兄弟》等游戏共同上市的任天堂红白机推出后不久就受到市场追捧。于是任天堂居高临下，软件厂商纷纷向山内妥协，当时日本业内六大软件公司：南梦宫（Namco）、哈德森（Hudson）、泰拓（Taito）、卡普空（Capcom）、杰力可（Jaleco）、科乐美（KONAMI）都是任天堂的签约厂商。
截至1985年止，共有十七家之多的新软件厂商加入，连当时的后起之秀的史克威尔（SQUARE）、艾尼克斯（ENIX）等也加入任天堂。12年中，任天堂红白机包打天下，各种热门游戏如《超级马里奥》、《塞尔达传说》、《恶魔城》等层出不穷，玩家喜笑颜开。
在山内溥的努力下，任天堂从一家濒临破产的骨牌工场发展成名列世界知名品牌前五十强、资产总额超过一万亿日元的大型娱乐企业。这个职业人挽救的并不仅仅是任天堂本身，经过多年运筹帷幄使曾经业已土崩瓦解的视频游戏产业得以重新崛起。这些游戏业界的历史都会承认。
然而十多年以后，任天堂也走上了当年花牌企业的老路，公司的官僚主义逐渐盛行。强有力的商业统治不仅弥漫在任天堂内部，而且也充斥在商业联盟中，众多软件厂商羽翼逐渐丰满，对任天堂蛮横剥削的态度也从过去的“敢怒而不敢言”变成了小规模的冲突。
终于，竞争对手索尼PS主机的诞生为任天堂视频主机的“霸者时代”划上了句点，任天堂在视频主机市场走上了下坡路。进入新世纪以后，任天堂所能掌握的市场份额除了掌上游戏设备市场外，其余诸领域均被竞争对手索尼和微软赶上。
山内溥的噩梦始于1995年。这一年，索尼携带着PS游戏登陆美国市场，任天堂的市场份额锐减。虽然N64第一方游戏层出不穷，但任天堂仍失去了它的霸主地位。
前有索尼的打压，后有微软的追赶，2001年，任天堂的股价跌去了50%。在2002年中，虽然山内溥抖擞精神，再度打拼，但是投资人不给情面，公司股价再度下挫15%，老社长只得当众道歉，老泪纵横，甚为可怜。
任天堂知道自己在衰退，但是它束手无策。公司市场部资深副总裁上衫抱怨说，“我们新一年里还是那些老问题，我们到底有什么突破？如何才能维护我们的品牌，重新塑造市场对我们的信心。” 2008年5月， 《福布斯》杂志发布了年度日本富豪排行榜，山内溥成为日本首富，身价高达78亿美元。山内溥身价在日本排名第三，由于Wii游戏机的热销，其身价在一年之内爆涨30亿美元，达到78亿美元。在过去两年中，任天堂的股份已经增加了两倍之多，公司市值达到790亿美元。山内溥拥有其中10%的股份。

6、求一本书 图书名称：正版新书 管理创新——技术变革，市场变革和组织变革的整合（第3版）

赢（杰克·韦尔奇著）
作者简介
作为通用电气前任CEO，杰克·韦尔奇在全球享有盛名。他被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。
在GE公司工作的40年中，杰克·韦尔奇领导该企业在多个产业领域、在世界各国、在激烈的市场竞争环境下赢得了年复一年的胜利。他所倡导的正直、诚实、力争最好的经营风格，以及他对人才、团队和效益的不懈追求，已经成为商界的黄金法则。

苏茜•韦尔奇，前《哈佛商业评论》主编。她曾就读于哈佛大学和哈佛商学院，发表过许多关于领导力、创新、变革与组织行为等方面的文章，参与过多本管理学著作的编撰。
《赢》——评介：
我们日渐乏味的财经图书市场，急切需要杰克?韦尔奇这样的大师回归。
四年前，中信出版社适时地为中国读者带来韦尔奇的第一本著作——《杰克·韦尔奇自传》，当时被注入到财经书市场的这股前所未有的活力，至今仍未平息。
自传之后，韦尔奇发誓再也不写书了。但这四年中，他四处游历与讲学，遇上成千上万有抱负的人，他们提出的千奇百怪的问题，让韦尔奇开始重新思考什么是有效的商业理念。而新的婚姻也让韦尔奇重新焕发光彩，将一生商界的心得融于最现代的管理理念，与同是管理方面专家的现任妻子联手合著了一部《赢》主题著作，韦尔奇称之为自己的“一份退休礼物”。
韦尔奇将所有的商业问题都归纳为一句话，那就是，怎样才能赢？
在这部商业成功指南中，除了以前广为人知的“4E”计划外，韦尔奇又给创业的人提出了4条基本原则，给领导人带来新鲜而实用的8条建议，并从6个方面教你的公司如何才能赢，还有让你如何赢得竞争的5个秘诀，以及你的事业如何才能赢的四大法则。
世界投资大师巴菲特这样评价他的老朋友和他的新著，“每次我与杰克谈起企业经营的话题，他的精力和热情就将照亮整个房间。阅读《赢》会给你与之相似的感受——每一页的内容都会跳起来，让人感到其中的活力。”
《赢》，以清晰而简洁的语言，回答了人们在自己的工作与生活中必须面对的那些非常困难、却又至关重要的问题。他们是如此默契，韦尔奇的乐观、苏茜的务实，为我们带来深刻的洞察、原创的思考，以及切实可行的建议。韦尔奇也多次向媒体表示，没有苏茜的帮助，他的新书不可能完成。
《赢》在美国刚刚出版，上市第一周即跃居亚马逊总排行榜前三甲之列，当然，第一名是《哈里·波特》了。但对于众多成年读者来说，杰克·韦尔奇的影响力可非一般人能比。商业界的《哈里·波特》则非《赢》莫属！
★沃伦·巴菲特，比尔·盖茨等强力推荐
★沃伦·巴菲特盛赞：“有了《赢》，人们再也不需要阅读其他的商业管理著作了”
★在美国上市仅一周即跃居亚马逊总排行榜前三名
★此前《杰克·韦尔奇自传》在全球销售逾270万册，在国内销售近百万册
在这本《赢》中，韦尔奇结合亲身管理实践及大量鲜活的案例，将其在工作与生活中“赢”的智慧倾囊相授，内容涉及商务活动的诸多层面，包括商业生活的要旨、企业领导的管理智慧、普通员工的求职与晋升之道，乃至如何实现工作与生活的平衡。本书凝聚了韦尔奇一生的管理智慧，是其执掌通用21年来领导艺术的总结与升华。
本书并不是专为CEO所写。无论你是来自跨国公司，还是小型企业；无论你是生产线上的工人、刚毕业的大学生或MBA，还是项目经理，或者企业的高层领导，只要你胸中燃烧着奋斗激情，都将从中受益。
上市一周即跃居亚马逊总排行榜前三名，沃伦·巴菲特，比尔·盖茨等强力推荐！
有了《赢》，人们再也不需要阅读其他的商业管理著作了。
——沃伦·巴菲特
无论是对刚刚离校的毕业生，还是对大公司的CEO而言，本书都是一部公正、坦率、题材全面的商业成功指南。
——比尔·盖茨，微软公司董事长
本书语言朴素而光彩四溢，它就像冠军队伍的演练手册，切实可行却又充满权威。在公司经营的各个层次和若干事务上，本书都是一本绝好的教材。杰克·韦尔奇不愧是企业管理的大师。
——汤姆·布罗考，前NBC新闻频道主持人兼执行主编
杰克·韦尔奇给我们提供了一个精彩而详细的计划，任何人都可以引为参考，去争取成为真正的赢家。韦尔奇那种实事求是的风格曾经让GE公司重新焕发了活力，在本书中，他也用这种务实态度把真实的案例描述出来，给我们讲述了美国人如何在职业和个人生活中取得成功的故事。
——鲁迪·朱利亚尼，前纽约市市长
“赢”是所有追求成功的人都想获得的结果。尽管常说“屡战屡败，屡败屡战”，最终还是要赢，要大赢，要彻底的赢！韦尔奇先生的这本书从管理者自身的角度思考了企业如何面对问题、跨过难关，而最终取得成功！这是每一个追求成功的企业管理者必读的一本书。
——陈东升，泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO

7、如何推动组织能力提升

课程目标：理解组织能力提升对企业竞争的重要意义寻找影响组织成长的短板与原因，实施对策，建立高效组织；提供人力资源从业者组织能力提升与发展的理念和工具；培养组织领导者审时度势的正向思维和正确的价值理念；课程时间：6小时课程对象：各部门管理者 课程大纲：第一单元、组织所处的时期和环境分析【0.5H】1、组织所处的时期分析2、组织所处的内外部环境分析3、领导者的思维定势和重新的角色认知4、新时期组织对领导者的能力要求5、组织发展是什么6、组织发展对公司人力资本管理的作用和意义是什么7、组织发展和评估需要做哪些工作（1）组织发展的评审（2）是员工发展的评审第二单元、组织能力的评估【1.5H】1、寻找组织发展中的短板和不足2、组织能力诊断分析（1）商业思维（2）管理能力（3）专业能力3、业务战略及业务计划能力分析：1. 市场及竞争环境（1）市场需求（2）竞争势态（3）技术发展趋势（4）政策环境2. DT内部竞争力分析（1）优势（2）劣势（3）机会（4）威胁3. 战略（1）使命和远景(为何)（2）产品和服务组合(何种)（3）价值定位（4）成长阶段(何时)（5）价值实现和能力获取(如何)（6）实施计划（7）机会及风险4.管理组织（1）管理组织结构设计（2）过渡计划（3）组织结构重组里程碑（4）可能的风险5. 财务预测（1）市场容量（2）市场份额（3）分产品销售额预测（4）ROIC及费用项目（5）关键比率指标与价值评估第三单元、组织能力发展与提升的平台【1H】1、品牌与服务案例1：沃尔玛的品牌与全球供应服务的管理能力2、人才与资本案例2：微软人力资源对全球化的营运支持能力3、研发与专注案例3：DELL的技术创新能力和个性化专注4、品质与成本案例4：SONY的品质成本与成本控制能力5、效率与规模案例5：富士康的并购整合能力6、组织的发展平台如何建立第四单元、组织人力资源的能力提升【2H】1、评估目前的组织能力（关键能力和缺失的组织能力）2、建立组织未来竞争需要的能力和标杆模型3、基于组织发展的人力资源管理（人才战略、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、员工关系等）4、建立、健全完善一套吸引、发展和保留人力资本的机制5、通过组织变革推动组织发展（培养接班人、人才激励等）案例1：SONY的人才战略和人力资源再配置案例2：GE的接班人计划、绩效管理、人才激励机制第五单元、人才梯队建设的方法【1H】1、如何根据企业的战略目标制定人才梯队培养计划2、分析企业现阶段和未来需要的竞争力3、盘点公司人力资本的能力4、能力素质模型与培训管理\培训需求分析\培训规划5、制定企业的培训战略，建立人才梯队培训系统6、以胜任能力和业绩为导向的人才梯队培训系统（1）企业通用素质能力课程体系（2）部门通用素质能力课程体系（3）企业分层分级的能力课程体系（4）专业课程体系7、培训资源体系（教材与教案、培训讲师体系等）8、人才梯队培训评估系统和量化培训KPI9、人才梯队培训规划与费用预算10、案例分析和情景练习：富士康的人才梯队培训规划

8、管理学基础的图书七

书 名: 管理学基础作　者：张平亮
出版社： 机械工业出版社
出版时间： 2011-08-02
ISBN: 9787111344834
开本： 16开
定价: 28.00元
本书高职层次、配有电子课件
内容简介
管理学是一门科学性与艺术性有机结合的实用性很强的学科。由张平亮主编的《管理学基础》紧紧围绕高职高专人才培养目标，并以能更好地运用管理理论知识解决实际的管理问题为目的而编写。全书按管理职能分为六篇，分别是导论篇、计划篇、组织篇、领导篇、控制篇和创新篇。在整体逻辑安排上，坚持以管理的六大职能为重点，在体系上重新整合，每一篇就是一大管理职能。其中每篇中的各章都是围绕这一职能进行从理论到操作层面的深入阐释。在具体章节安排上，设计了知识学习目标、技能训练目标、先导案例、案例分析精练、技能训练课题、同步练习与测试等板块，力求实现轻松引入话题，严谨介绍理论，灵活实践应用，提高管理技能的目标。做到理论性、应用性、现实性和前瞻性的有机结合。
《管理学基础》可作为高等职业院校、高等专科学校、成人高校及本科院校举办的二级职业技术学院和民办高校的管理学基础课教材，也可作为企业相关人员开展基础工商管理培训的教材和参考书。 前言第一篇　导论篇第1章　概论　【先导案例1-1】一举三得　1.1　管理及其管理系统　1.1.1　概述　1.1.2　管理系统及其构成　1.1.3　管理职能　1.1.4　管理的有效性　【先导案例1-2】杰克·韦尔奇　1.2　管理的主体——管理者　1.2.1　管理者的概念　1.2.2　管理者的分类　1.2.3　管理者的素质与技能　【先导案例1-3】管理的真谛　1.3　管理的客体——管理对象与管理环境　1.3.1　管理对象　1.3.2　管理环境　【先导案例1-4】王鹏的危机　1.4　管理的作用方式——管理机制与管理方法　【案例分析精练】上班仅三天的车间主任　【先导案例1-5】合资企业的经营　1.5　管理学　1.5.1　管理学的概念和特点　1.5.2　管理学的研究对象及其内容　1.5.3　学习管理学的意义和方法　【本章小结】　【技能训练课题】海尔OEC激活休克鱼　【同步练习与测试】第2章　管理理论　【先导案例2-1】履行义务和责任　2.1　中外早期管理思想　2.1.1　中国早期管理思想　2.1.2　外国早期管理思想　【先导案例2-2】联合邮包服务公司　2.2　古典管理理论　2.2.1　泰勒——科学管理理论　2.2.2　法约尔——一般管理理论　2.2.3　马克斯?韦伯——管理组织理论　2.2.4　古典管理理论的贡献与局限性　【先导案例2-3】以人为本的企业文化　2.3　现代管理理论　2.3.1　行为管理理论　2.3.2　管理科学理论　2.3.3　其他现代管理理论　【案例分析精练】管理理论真能解决实际问题吗　【先导案例2-4】联想——学习型组织　2.4　现代管理理论的新发展　2.4.1　人本管理理论　2.4.2　企业流程再造　2.4.3　学习型组织理论　【本章小结】　【技能训练课题】你将如何管理你的公司　【同步练习与测试】第二篇　计划篇第3章　计划　【先导案例3-1】班级节日联欢活动计划　3.1　计划的概念及其性质　3.1.1　计划的概念　3.1.2　计划与决策　3.1.3　计划的性质　3.1.4　计划的类型　3.1.5　计划的编制步骤　3.1.6　现代计划方法　3.1.7　企业计划书　【案例分析精练】某公司的计划管理咨询　【先导案例3-2】新闻记者出身的佐佐木明与目标管理　3.2　目标管理　3.2.1　目标管理概述　3.2.2　目标的重要性　3.2.3　目标管理的过程　【本章小结】　【技能训练课题】试着对你们的班级进行目标管理　【同步练习与测试】第4章　决策　【先导案例4-1】从引滦看决策　4.1　决策概述　4.1.1　决策的定义和原则　4.1.2　决策的类型　4.1.3　决策的程序　【先导案例4-2】唐（TANG）氏玩具公司的完全合理决策　4.2　决策方法　4.2.1　定性决策方法　4.2.2　定量决策方法　4.2.3　风险型决策方法——决策树法　4.2.4　不确定型决策方法　【案例分析精练】Z公司扩大生产能力　【本章小结】　【技能训练课题】如何选择行动方案　【同步练习与测试】第三篇　组织篇第5章　组织　【先导案例5-1】紧缩机构的木材公司　5.1　组织与组织设计　5.1.1　组织与组织设计的概念　5.1.2　组织设计的过程　5.1.3　组织设计的总原则　【先导案例5-2】巴恩斯医院的困惑　5.2　组织部门化和岗位专门化　5.2.1　组织部门化的基本原则　5.2.2　组织部门化的基本形式与特征比较　5.2.3　岗位设计——工作的专门化　【先导案例5-3】A公司集权和分权决策　5.3　组织的层级化　5.3.1　管理层级与管理幅度　5.3.2　职权配置　【先导案例5-4】松下机构改革与集权管理　5.4　组织结构的类型　5.4.1　直线型组织结构　5.4.2　职能型组织结构　5.4.3　直线—职能制组织结构　5.4.4　事业部制组织结构　5.4.5　矩阵型组织结构　5.4.6　网络型组织结构　【案例分析精练】通用电气公司管理制度的变迁　【先导案例5-5】企业文化建设　5.5　组织变革与组织文化　5.5.1　组织变革的原因　5.5.2　组织变革的实施过程　5.5.3　组织文化　【本章小结】　【技能训练课题】鼎立建筑公司　【同步练习与测试】第6章　人力资源管理　【先导案例6-1】摩托罗拉公司对人才的合理任用　6.1　人力资源管理概述　6.1.1　人力资源管理的含义　6.1.2　人力资源管理的目标与职能　6.1.3　人力资源管理的流程与原则　【先导案例6-2】销售部经理人选　6.2　人员配备　6.2.1　人员职位工作分析　6.2.2　人员选聘的含义与一般程序　6.2.3　人员招聘计划编制与人员选聘标准　【先导案例6-3】A公司的绩效管理　6.3　绩效管理与薪酬管理　6.3.1　绩效管理　6.3.2　薪酬管理　【先导案例6-4】摩托罗拉公司的员工培训　6.4　人力资源培训与开发　6.4.1　人力资源培训与开发的意义　6.4.2　人力资源培训与开发的核心内容　6.4.3　现代人力资源培训方法　【案例分析精练】裁员问题的冲突　【本章小结】　【技能训练课题】联合利华：人力资源管理创造价值　【同步练习与测试】第四篇　领导篇第7章　领导　【先导案例7-1】争取追随者　7.1　领导概述　【先导案例7-2】总会计师的领导风格　7.2　领导方式及其理论　7.2.1　领导特性理论　7.2.2　领导行为理论　7.2.3　领导权变理论　【先导案例7-3】说服别人为自己做事　7.3　科学地运用领导艺术　【案例分析精练】皮尔?卡丹的领导艺术　【本章小结】　【技能训练课题】研究所所长的领导方式　【同步练习与测试】第8章　激励　【先导案例8-1】一封遗漏的信件　8.1　概述　8.1.1　激励的含义　8.1.2　激励与行为　8.1.3　激励中对人的认识　【先导案例8-2】方圆公司的激励制度　8.2　激励理论　8.2.1　内容型激励理论　8.2.2　过程型激励理论　8.2.3　调整型激励理论　8.2.4　波特—劳勒的综合激励模型　【案例分析精练】拓能浴霸公司的激励问题　【先导案例8-3】保险公司的奖金激励效果　8.3　激励的方法与措施　【本章小结】　【技能训练课题】林肯电器公司　【同步练习与测试】第9章　沟通　【先导案例9-1】沟通真是简单的对话吗　9.1　沟通的含义及类型　9.1.1　沟通及其作用　9.1.2　沟通的过程　9.1.3　沟通的类型　【先导案例9-2】康迪格互助保险公司的工作沟通　9.2　沟通障碍和有效沟通　9.2.1　影响有效沟通的主要障碍　9.2.2　克服沟通障碍的方法　9.2.3　管理者有效沟通的技巧　【案例分析精练】斯塔福德航空公司　【先导案例9-3】齐山市帐篷厂的选举风波　9.3　冲突　9.3.1　冲突的含义及类型　9.3.2　冲突的管理方法　【本章小结】　【技能训练课题】摩托罗拉公司的沟通方式　【同步练习与测试】第五篇　控制篇第10章　控制　【先导案例10-1】查克停车公司的两项业务　10.1　控制概述　10.1.1　控制的含义与必要性　10.1.2　控制的原则、要求和特点　【先导案例10-2】扁鹊论医术　10.2　控制与控制过程　10.2.1　控制的类型　10.2.2　控制过程　【先导案例10-3】诺威公司的成功之道　10.3　控制技术和方法　10.3.1　预算控制　10.3.2　预算控制方法　10.3.3　非预算控制方法　10.3.4　审计控制　10.3.5　综合控制　【案例分析精练】北方公司的控制系统　【本章小结】　【技能训练课题】综合控制计划的制订　【同步练习与测试】第六篇　创新篇第11章　创新　【先导案例11-1】青蛙实验　11.1　创新及其作用　11.1.1　创新概述　11.1.2　创新的作用　【先导案例11-2】联想的制度创新——整体双层结构　11.2　创新的分类及其职能　11.2.1　创新的分类　11.2.2　创新的职能　【先导案例11-3】微软公司管理制度的创新　11.3　创新管理的过程　【案例分析精练】惠普公司的变革　【本章小结】　【技能训练课题】海尔技术创新　【同步练习与测试】管理学基础考试模拟试卷管理学考试试题一管理学考试试题二参考文献

9、管理学中管理应进行哪些方面的变革与创新

创新原理是对现有事物构成要素进行新的组合或分解,是在现有事物基础上的进步或发展,是在现有事物基础上的发明或创造.创新原理是人们从事创新实践的理论基础和行动指南.创新虽有大小、高低层次之分,但无领域、范围之限.只要能科学地掌握和运用创新的原理、规律和方法,人人都能创新,事事都能创新,处处都能创新,时时都能创新. 如果满分的文化是100分的话，创新就是101分的文化，最后的那个1分就是人无我有，人有我精的东西。
一、创新——我们的选择
茫茫广宇无始无终的自然存在着、演化着。地球只是广宇中微小的自然存在物; 人或者人类仅是地球上千万种生物之一。自然先于人类而存在，人类本身不仅是自然界的组成部分，而且是自然界进化的客观产物。当具有自我意识思维与主观能动性的人类诞生之后，人类就一刻也没有停止过对产生他的自然界以及整个宇宙进行认识、利用，以造福自身。岂今已走过自然、农业进入工业、知识等文明形态。从采摘刀耕的远古到知识价值增值的今天，其动力是什么？
究竟是什么启动了人类的原始灵性,打开了人类对客观世界进行思索之门?马克思说：“自然界没有创造出任何机器，没有制造出机床、铁路、电报、走锭精纺机等等。他们是人类劳动的产物，是变成了人类意志驾驭自然的器官或人类在自然界活动的器官的自然物质。是物化的知识力量。”
我们可以毫不犹豫地说：推动人类发展的原动力是深隐在人类大脑这块因自然因素与内在需求相结合而导致高度复杂的自然物质之中的创新意思与创新能力。
创新是人类历史发展的原动力，是人类生存进化的内在客观需要，是经济发展的唯一途径，是人类社会文明与进步的必然选择。
二、创新的特征和作用
（一）什么是创新 1、创新的来历
“创新”一词最早出现在《南宋?后妃传》中，意思是创立或创造新东西。
新华词典中说创新是抛弃旧的，创立新的。其实，对旧的不完全是抛弃，更确切的应是扬弃。
创新的英文是“innovation”，起源于拉丁语，它有三层含义：更新、创造新的东西、改变。
管理学家彼得德鲁克认为：创新是有系统地抛弃昨天，有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。以企业家的精神组织企业的创新活动。
以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或者修改一个旧产品为目标。创新是赋予资源以新的创造财富能力的行为。
创新作为一种理论，形成于20世纪。着名的创新学者美国哈佛大学教授熊彼特，在1912年第一次把创新引入了经济领域。他从经济的角度提出了创新，认为创新是一种生产函数，实现从未有过的组合。
1912年熊彼特在《经济发展理论》一书中首先提出创新的概念。他提出“创新”（innovation）就是建立一种“新的生产函数” ， 他从企业的角度提出了创新的五个方面：
—产品创新：引进一种新产品或产品的新特性；
—工艺创新：采用一种新的生产方法；
—市场开拓创新：开辟一个新市场；
—要素创新：要采用新的生产要素。
—制度、管理体制的创新：实现企业的一种新组织。
在熊彼特看来，一个正常、健康的经济，不是处于平衡状态，而是不断受到新技术的“干扰”。
2、创新的内涵
（1）创新是人类生命体内自我更新、自我进化的自然天性。（生物学角度）
生命体内的新陈代谢、自我更新是生命的本质属性。生命的缓慢进化就是生命自身创新的结果。
（2）创新是人类心理特有的天性。（心理学角度）
探究未知是人类心理的自然属性。反思自我、诉求生命、考问价值是人类客观的主观能动性的反映。
（3）创新是人类自身存在与发展的客观要求。（社会学角度）
人类要生存就必然向自然界索取它的需要。人类要发展就必须把思维的触角伸向明天。
（4）创新是人类社会文明与进步的标志。（社会学角度）
外在标志是先进的科学技术物化后生产工具的诞生。内在标志是人类大脑思维的高度进化。
（5）创新是人类与自然交互作用的必然结果。（人与自然的关系）
3、创新的定义
创新是指人类为了满足自身的需要，不断拓展对客观世界及其自身的认知与行为的过程和结果的活动。或具体讲，创新是指人为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动。
如：人类的工具变迁；邮政工具的变迁；
创新的本质目的:满足人类自身的需要。
创新的主体：人类。
创新的客体：客观世界（包括人类自身）。
创新的过程：不断拓展和改变对客观世界（包括人类）认知与行为的动态活动本身。
创新的核心：就是创新思维。
创新的关键：就是改变。
创新的结果：两种。其一物质的，其二非物质的。
如：燧人氏钻木取火；秦王朝的建立；
（二）创新的特征
创新是由人、新成果、实施过程、更高效益四个要素构成的综合过程。是创新主体为某种目的所进行的创造性的活动。它的特征有：
价值取向性；明确目的性；综合新颖性；高风险、高回报性。
1、明确目的性
人类的创新活动是一种有特定目的的生产实践。比如：科学家进行纳米材料的研究，目的在于发现纳米世界的奥秘，提高认识纳米材料性能的能力，促进材料工业的发展，提高人类改造自然的能力。如：航天事业的研究和发展
2、价值取向性
价值是客体满足主体需要的属性，是主体根据自身需要对客体所做的评价。创新的目的性使创新活动必然有自己的价值取向。创新活动的成果满足主体需要的 程度越大，其价值越大。一般说来，有社会价值的成果，将有利于社会的进步。如：伦琴射线与X光透视
3、新颖性
新颖性，简单理解就是“前所未有”。用新颖性来判断劳动成果是否是创新成果时有两种情况：
一是主体能产生出前所未有成果的特点。科学史上的原创性成果，大多属于这一类。这是真正高水平的创新。
二是指创新主体能产生出相对于另外的创新主体来说具有新思想的特点。例如：相对于现实的个人来说，只要他产生的设想和成果是自身历史上前所未有的，同时又不是按照书本或别人教的方法产生的，而是自己独立思考或研究成功的成果，就算是相对新颖的创新。
二者没有明显的界限，只有一条模糊的边界。
3、新颖性
“一个人若能达到发明或思考对自己来说是新东西的程度，那么就可以说他完成了一项创造性行为”
——照相机的发明者爱德华?兰德
“一个三岁的儿童发现他能用积木做什么事情；或者一个六岁的儿童发现他能够把五分钱和五分钱加起来成为什么成果，即使世界上人人都知道这种事情，他也是一个发明家。”
——杜威
4、高风险、高回报性
任何一项改革创新都具有很大的风险性，而创新实验的成功，就具有高的社会回报性。
例如：人工牛黄的诞生。
（三）创新的作用
1、满足人类生存与发展的需要。
2、深化了人类对客观世界的认知。
3、提高了人类对客观世界的驾驭能力。
比如：高空电线上的积雪清除方法、菌草代木代粮食用菌的诞生、伦琴射线与X光透视 、 放射性元素的发现与核能的利用
三、创新的基本原理
1、创新的第一原理：创新是人脑的一种机能和属性——与生俱来。
如：斯佩里的脑部功能定位说。
大脑是创新的源泉 。人的一切心理现象或者创新意识、创新精神等都是人脑的一种基本功能，是与人类自身进化而同步形成的客观天赋。 2、创新第二原理：创新是人类自身的本质属性——人人皆有。
如：微软的组织创新。
献身创新事业的人们，创新是人的本性，创新是人类的本质，创新是人类与自然交互影响中形成的一种自然禀赋。
3、创新的第三原理：创新是可以被某种原因激活或教育培训引发的一种潜在的心理品质——潜力巨大。
如：创新学家奥斯本对电风扇的改进希望
人的潜在创新能力一旦被某种因素激活或教育引导，都可能导致巨大创新能量的发挥。 希望对你有所帮助！