1、如何提升组织架构优化
转载以下资料供参考
优化组织结构，要遵循一定的原则。
第一步：优化组织结构
在各部门填好组织梳理表之后，人力资源部组织进行讨论，组织结构的优化讨论是有原则的，人力资源部要在正式讨论之前，把这些原则讲清楚，让大家在共同的原则下提出改进和优化建议。
通常，组织结构设计有经典的七大原则：
第一个原则：一个上级的原则
为什么要强调一个上级的原则?绩效考核的时候是一级考核一级，直接上级考核直接下级。绩效考当中，不能出现越级考核，更不能出现跨部门考核，人力资源部考核所有部门本身就是一个笑话，一定要避免这种情况出现。
当一个员工出现两个及以上的上级的时候，绩效考核是无法开展的。当你确定不了谁是员工的直接领导的时候，你也就无法确定考核人，当然，考核指标也就无法确定。
所以，在组织梳理表阶段一定要搞清楚组织中的管理汇报关系，谁指挥谁，谁管理谁，一定清楚明确。
第二个原则：责权一致的原则
为什么要强调责权一致?企业中，经常会出现责任大于权力的现象，分配给了员工职责，让员工承担做不好的责任，却没有赋予他开展工作的权力。
在绩效考核的时候，当讨论到有责无权的指标的时候，员工肯定不会爽快承接。因为他知道，背负了这样的指标，就意味着被扣分，甚至被扣很多的分。至少在员工那里，还是非常看重分数的。
在做组织梳理的同时，要把那些责权不一致的工作梳理出来，并在公司层面讨论出一个解决方案。要么建立授权体系，把该属于员工的权力还给员工，要么建立员工培养计划，把员工的能力培养起来，使其具备被授权的能力。
第三个原则：既无重叠，又无空白的原则
为什么要强调既无重叠又无空白?道理非常简单，企业运行过程中，会衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力资源部在招，销售部在招，生产车间也在招，比如采购工作，采购部、设备管理部、办公室等都有采购职能。这就是职责重叠。
随着企业发展，一些新职能被企业应用，但对于这些职能企业既无既往经验又无具体的人承担，就像本章案例1里的企业那样，非常重要的经营计划管理却没有人做。于是，这些工作经常被落到空里，出现了职责真空。
如果不把这些问题修正，在讨论考核指标的时候，重叠职责扯不清楚，空白的职责更找不到承担的人员。
第四个原则：逐级的原则
这是管理汇报关系的问题。一级指挥一级，逐级上报的管理汇报关系经常在运行中出现变形，越级指挥的现象时有发生。当越级指挥比较多的时候，就形成多头领导，因此导致绩效考核关系不明晰，上级说考核A，上级的上级说考核B，大家扯来扯去，扯不清楚。当领导为了这些事情扯皮打架的时候，员工就茫然了。长此以往的话，让员工和组织一起成长就无从说起了。
第五个原则：服从的原则
服从的原则是指，当经理和下属发生争执的时候，下属应该无条件服从上级指挥。当双方没有达成共识的时候，员工先做事，在做事的过程再对工作思路和工作计划进行调整。员工不要一开始就和上级纠缠，总是认为自己的观点对，总是认为上级的思路有问题，拒不执行上级的指示，使得事情被拖延。
这一点在绩效考核体系推行的时候也体现得比较明显。在上下级讨论考核指标的时候，还没有等上级把话说，下级就扔过一句话，“不可能，根本完成不了，天方夜谭，明明就是老板一厢情愿” !
实际上，双方所处的立场不同，看法自然会有差异。作为上级，站在公司战略的高度，认为需要增加销售渠道，需要提升渠道销量，而下属站在本岗位的立场，认为去年的实际情况可以证明领导的想法行不通。于是双方开始争论，各说各的理。
这就需要上下级进行充分的沟通，如果最后员工仍然没有理解上级的意图，那么先服从，先做事，在执行过程再进行调整。不管困难是什么，目标先要定下来，否则，大家眼里看到的都是困难，企业还怎么发展，战略还怎么落地?
第六个原则：相互服务的原则
现代企业，每个岗位都不是一座孤岛，都会和其他岗位发生紧密的关联，尤其是产供销这些传统部门，更是密不可分。那么在组织梳理的时候，要发现他们之间互相服务的状况，进行调整。
在制定绩效考核指标的时候也是这样，比如产品交付及时率，不仅销售部门要考核，生产部门、采购部门同样要考核。当这些部门都承担这个考核指标的时候，大家才会对这个指标进行协作，就不会把一个部门考核成孤岛，通过考核使各个部门之间的相互服务关系更加紧密。
第七个原则：相互制约的原则
企业管理当中，既当裁判员又当教练员的情况经常发生，比如质检部门，既管质检又管生产，既制造质量，又检验质量，说来好笑，却比较常见，类似这样的职责要进行调整。
在以上原则的指导下，对组织结构进行调整，明确公司整体组织结构和各部门的岗位体系。
第二步：撰写部门职责汇编
在组织梳理的基础上，形成部门职责，这个工作比较简单，在此不再详述，为各位读者提供一个范例作为参考。
示例：某制造企业营销部职责
需要提示的是，这个工作需要人力资源部门和相关部门进行深入讨论，先分部门分别讨论，然后再把各个部门集合在一起进行一轮讨论，找出偏差进行纠正。
每个部门单独定的时候可能没有问题，而所有部门在一起的时候，问题就会显现出来了，业务紧密的部门会敏感地发现那些缺失的职责和描述不准确的职责。同时，大家在一起讨论一次，也加深彼此的理解，部门之间对彼此的定位和服务范围有一个整体的认识，对于部门间加强协作很有好处。
第三步：进行岗位设计和调整
组织结构确定了，部门职责明确了，再往下走岗位设计了。有些企业根本没有岗位的概念，和某些经理交流的时候，他们不会说哪个岗位干哪些事，而是说某某人干什么事，岗位管理非常混乱。
到底岗位名称叫什么?该怎么规范?每个岗位的管理汇报关系是什么，A岗位的上级是谁?下级是谁?同级是谁?每个岗位的人员编制是多少?哪些岗位是新增的?等等，这样内容需要通过岗位体系图进行确定，图2是某部门的岗位体系图示意。
第四步：撰写岗位说明书，明确职责和任职资格
当岗位体系讨论清楚以后，人力资源部就可以着手安排岗位说明书编写了。在编写之前仍然要做一个撰写培训，把岗位说明书编写的目的、意义、方法与工具教给大家，让上下级通过讨论的形式进行撰写。
2、组织结构模式优化怎么做
建立尽量简单化、再简约化的组织结构，在组织层级中尽量不超过四级；
明确各部门及岗位的工作职责、将各项职责落实到岗位，责任到人。
围绕以流程服务为导向的职能管理体系建设，通过分层分类的绩效考核制度将各项目职能落实到具体的工作中。
提高各级管理干部能力水平，安排合格的管理干部到位。
3、管理组织结构调整优化的原因 ？
1)项目主客观条件发生变化。如同其他事物一样，项目的情况也是经常发生变化的。这种变化从项目主观上看会有很多方面，由于委托方资金问题、产权关系、利益取向等的变化，使委托方对项目目标进行调整，因而对项目内容也要进行相应的改变。从外界客观条件看，在项目执行期间，项目的外部环境有时会发生很大的变化，特别是周期较长的项目。例如政治、经济环境，战争因素等，也可能是自然条件的变化，如自然资源、气候条件等。
(2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变。随着项目工作的正常开展，一些子项目结束，一些新的子项目可能要开始，在这种情况下，项目管理的目标、管理的内容也可能会随之改变，特别是一些大的项目。在这种情况下，开始采用的组织结构形式与结构设计方案可能已不适应新的变化。
(3)实践证明原组织结构方案不适合项目的开展。尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作，但由于各种原因，原采用的项目组织结构形式仍可能与项目工作目标出现矛盾，无法完成项目工作任务，在这种情况下必须进行组织再造。
2.各类组织结构形式的适合条件
不同类型的项目组织结构形式适合不同类型的项目。一般来说，小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式组织结构形式；而工作周期长、专业复杂或比较特殊的项目，投资或工程量较大的工程项目适宜采用矩阵式或项目式的组织结构形式。因此在项目的组织设计中要根据项目的具体情况来决定项目的组织结构形式。如果项目在最初的组织设计时并没有依据项目的特点来选择组织结构形式，就必须进行组织结构形式的调整。
3.项目组织再造的原则
在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：
(1)尽可能保持项目工作的连续性。项目组织再造的目的是为了保证项目工作的更好开展，而决不是重新构建组织。因此要尽可能防止因项目组织调整而对项目顺利进行产生影响。
(2)避免因人调整组织设置。组织的调整要以项目工作为中心，避免为了满足或削弱个别人的权力等而对项目组织进行改变，否则只能对项目工作产生破坏作用。
(3)维护客户利益。当组织调整中出现矛盾时，以客户的利益为先行尺度，以完成好委托任务为第一原则。不能因组织的调整影响了项目合同的正常完成。
(4)处理好调整的时机问题。当必须对工程项目组织进行调整时，要注意研究和把握调整的最佳时机，有时不能操之过急，并利用调整前的时间做好各项准备工作，防止各种意外情况的出现。
(5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题。调整是为了项目的发展，不是为了解决原组织中的所有问题，而只是解决不适应项目开展的主要关键问题。因此在构造新组织时一定要认真分析研究，新组织能否达到这一目标。
4、如何建立及优化互联网企业组织结构
（一）再造工程引导下的企业横向性组织结构转变
1.再造工程是一种业务流程彻底再设计的跨职能创新，它着眼于企业价值创造过程，采用全新的方式，摒弃所有有关现在如何工作的概念，消除工作流程中的死角和时滞，围绕关键目标和核心竞争能力来组织设计流程。
2.审查跨职能边界工作流程的再造工程势必引起企业组织结构的横向转变，这种转变摆脱了过去上层负担过多的职能结构与陈旧的部门边界。它的设计应具有如下特点：围绕工作流程而不是部门职能来建立结构；纵向的层级组织扁平化，只在传统的关键性职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者；管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、自我管理型团队中工作，围绕诸如新产品开发之类的过程而组织。
3.关于团队。自我管理型团队是新型横向性组织的基本类型，一般由5到30名员工组成，各自拥有不同的技能并经常转换工作，生产整个产品或提供整个服务。具有以下要素：被授权可以获得完成整个任务所需资源；团队包括各种技能员工并且优势互补；团队被赋予决策权与自主权。
由以上可知 ，横向性组织结构创新对网络环境具有可适应性；短暂的反应时间和快速的决策意味着更高的顾客满意度；部门间的壁垒被减弱或拆除；团队对管理的取代既提高了
士气又降低了交易成本。就内部而言，每个团队能享受充分的激励，团队成员不断发掘自己的潜能；而且由于相互间的充分信息交流与合作，团队的重新结合往往能完成许多以前不能解决的难题，并且这种组合的管理成本被降低到最低；这在根本上与网络环境相适应。当然这需要重新设计信息系统，以提供团队成员组织内外的信息，这可能导致更长的协调时间。
（二）动态虚拟性网络设计
这种设计方案是基于网络环境下企业灵活性要求与规模限制的矛盾而产生的。动态虚拟网络结构能很好的解决这个矛盾，因为它以自由市场模式组合替代了层级结构。企业自身保留关键活动，对其他职能如销售、会计、制造进行资源外取，使其成为企业的虚拟组织结构，以将企业或个人分离开，由一个小的总部来协调或处理。
动态虚拟设计不是以自我利益为中心的商业战略，而是以相互合作为原则，关注企业之间维持交换和合作的共同标准，所以在资源交换价值不容易测定的条件下更为适合，不仅降低了企业内外部风险，而且提高其在网络环境下的稳定性与适应性。网络组织中企业的交易并非即期的与一次性的，所以这种结构可以有效克服信息资源的垄断性和不对称性给交易带来的困难。同时，在网络环境下，信息技术作为物质保障，使信息在网络组织中自由流动且可充分共享，并使得这种以合作为基础的网络组织，成为合作企业获得信息资源的最佳组织形式。
5、如何调整组织结构，优化人员配置
首先要匹配公司的发展战略，不能为了优化而优化，看看新的组织架构能不能更好的为公司服务，比如调整事业部，产品线等。其次要看有没有合适的管理人员来匹配岗位，最后要制定相应的制度。
6、组织结构调整中，哪些职能中间层需要优化
1)项目主客观条件发生变化。如同其他事物一样，项目的情况也是经常发生变化的。这种变化从项目主观上看会有很多方面，由于委托方资金问题、产权关系、利益取向等的变化，使委托方对项目目标进行调整，因而对项目内容也要进行相应的改变。从外界客观条件看，在项目执行期间，项目的外部环境有时会发生很大的变化，特别是周期较长的项目。例如政治、经济环境，战争因素等，也可能是自然条件的变化，如自然资源、气候条件等。
(2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变。随着项目工作的正常开展，一些子项目结束，一些新的子项目可能要开始，在这种情况下，项目管理的目标、管理的内容也可能会随之改变，特别是一些大的项目。在这种情况下，开始采用的组织结构形式与结构设计方案可能已不适应新的变化。
(3)实践证明原组织结构方案不适合项目的开展。尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作，但由于各种原因，原采用的项目组织结构形式仍可能与项目工作目标出现矛盾，无法完成项目工作任务，在这种情况下必须进行组织再造。
2.各类组织结构形式的适合条件
不同类型的项目组织结构形式适合不同类型的项目。一般来说，小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式组织结构形式；而工作周期长、专业复杂或比较特殊的项目，或工程量较大的工程项目适宜采用矩阵式或项目式的组织结构形式。因此在项目的组织设计中要根据项目的具体情况来决定项目的组织结构形式。如果项目在最初的组织设计时并没有依据项目的特点来选择组织结构形式，就必须进行组织结构形式的调整。
3.项目组织再造的原则
在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：
(1)尽可能保持项目工作的连续性。项目组织再造的目的是为了保证项目工作的更好开展，而决不是重新构建组织。因此要尽可能防止因项目组织调整而对项目顺利进行产生影响。
(2)避免因人调整组织设置。组织的调整要以项目工作为中心，避免为了满足或削弱个别人的权力等而对项目组织进行改变，否则只能对项目工作产生破坏作用。
(3)维护客户利益。当组织调整中出现矛盾时，以客户的利益为先行尺度，以完成好委托任务为第一原则。不能因组织的调整影响了项目的正常完成。
(4)处理好调整的时机问题。当必须对工程项目组织进行调整时，要注意研究和把握调整的最佳时机，有时不能操之过急，并利用调整前的时间做好各项准备工作，防止各种意外情况的出现。
(5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题。调整是为了项目的发展，不是为了解决原组织中的所有问题，而只是解决不适应项目开展的主要关键问题。因此在构造新组织时一定要认真分析研究，新组织能否达到这一目标。
7、政府组织结构如何优化？
优化政府组织结构具体来讲，需着重抓好以下5个方面的改革。
1、优化政府机构设置
目前政府机构设置过多、分工过细，这是造成部门职能交叉、权责脱节、运行不畅、效率低下的主要原因。优化政府组织结构，必须继续推进机构改革，优化机构设置，重点是积极稳妥实施大部门制改革。实施大部门制改革，主要是对职能相近、管理分散、分工过细的机构，对职责交叉重复、相互扯皮、长期难以协调解决的机构，进行整合调整、综合设置，形成科学合理、精干高效的管理体系。实施这项改革是一个循序渐进的过程，还需要从各方面的实际出发，坚持积极稳妥方针，把握好条件和时机，着力解决突出矛盾和问题。《决定》提出要“统筹党政群机构改革”，这是着眼于加强党的执政能力和国家治理体系现代化建设做出的重大决策，具有重要的现实意义和长远意义。与政府机构相比，党委部门、人大、政协、法院、检察院机关以及人民团体机关的机构设置数量较少，具有一定特殊性，但同样存在某些机构及其内设机构设置不科学、不合理、职责关系不顺等问题，有必要按照改革要求进行适当的调整和完善，有的还需要结合职能调整进行适当整合。通过改革，形成适应全面深化改革和发展要求的党政群机构新格局。
2、理顺部门职责关系
目前，政府部门存在的一些体制机制问题，固然与职能转变不到位、机构设置不科学有关，但很大程度上体现在部门间的职责分工不合理、责权不一致、运行机制不完善。
《决定》在强调转变政府职能、深化机构改革的同时，明确提出要优化职能配置，理顺部门职责关系，完善运行机制，这是优化政府组织结构的重要内容。
一是合理界定政府部门的职能分工，进一步明确和强化责任，完善政府职责体系。按照宏观调控部门、市场监管部门、社会管理和公共服务部门的职责定位，合理确定各自的权责范围和职能重点，坚持一件事情原则上由一个部门负责，确需多个部门管理的事项，明确牵头部门，分清主次责任,建立健全部门间的协调配合机制，形成工作合力，提高行政效率。
二是在合理划分各级政府事权的基础上，理顺上级部门、垂直管理机构与下级政府及其部门的职责关系。
三是按照决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的要求，优化政府部门权力结构，明确不同部门的权力性质、地位及其相互关系。适当集中相关部门决策职能，加强决策咨询能力和现代智库建设，提高决策科学性。强化执行机关和部门执行力，提高行政效能。完善监督机关和部门的体制机制，促使政府部门依法履行职责。健全政府内部权力运行程序和工作规则，完善工作流程，加强制度建设，克服行政权力部门化倾向，确保各项权力依法有序运行。
3、优化行政区域设置
行政区划设置是否科学合理直接关系国家治理体系和政府组织结构优化；实行省直接管理县（市）是行政体制改革的重要内容，对优化行政层级、提高行政效率具有重要意义。改革开放以来，一些省在适度调整行政区划设置和布局等方面进行了改革和探索，对促进城镇化和区域经济社会发展发挥了积极作用。《决定》提出要继续开展这方面的改革和探索。一是科学把握以人为核心的新型城镇化发展对行政区划调整的新需求，以提高城镇化发展质量和效益为出发点，以促进资源优化配置、提高行政效率为目标，稳妥开展行政区划体制创新。完善设市标准，对具备条件的县有序改市。二是按照分步实施、先易后难、成熟先行的原则，在一些人口规模、面积大小、管理幅度适合的地方，依法有序探索省直接管理县（市）体制改革。继续推行扩大县（市）权限或县级财政由省直接管理的改革试点，在此基础上有条件的可进一步探索省直接管理县（市）。三是坚持从实际出发，因地制宜决策，及时总结经验，加以正确引导。四是坚持配套改革。无论是行政区划调整，还是探索省直接管理县（市）改革，不仅涉及事权划分，还涉及人事管理、财政管理、司法管辖等方面的体制调整，都需要综合考虑，科学论证。
4、严格绩效管理
严格绩效管理是优化政府组织结构，提高政府执行力、公信力的重要途径，是加强公务员队伍建设、树立正确政绩观的客观需要。近年来，一些地方政府和部门结合实际，开展多种形式的政府绩效管理实践，取得了一定的成效和经验，但总体上尚处于探索阶段。《决定》提出要“严格绩效管理，突出责任落实，确保权责一致”，这为全面推进绩效管理指明了方向。一是要按照科学发展和全面正确履行政府职能的要求，科学确定绩效评估的指标体系和指标权重。二是根据不同部门、不同地区、不同层级政府的职能特点和管理任务，建立与之相适应的绩效标准和考核重点，增强绩效管理的科学性、针对性、有效性。三是完善绩效评估机制和方法。四是注重绩效评估结果有效运用。
5、严格控制机构编制
机构编制管理是优化党的执政资源配置和加强国家政权建设的一项基础性工作。《决定》提出：“严格控制机构编制，严格按规定职数配备领导干部，减少机构数量和领导职数，严格控制财政供养人员总量。推进机构编制管理科学化、规范化、法制化。”这对加强机构编制管理提出了新的更高的要求，具有很强的现实针对性，要切实贯彻落实。一是强化机构编制刚性约束。各地各部门应严格按规定设置机构、配备人员编制和领导职数，在核定的行政编制和领导职数内配备人员。二是创新机构编制管理。树立新的管理理念，着力向改革要编制、向管理要编制、向信息技术要编制，妥善处理严格控制与满足需求的矛盾。三是严肃机构编制纪律。严格遵守机构编制各项法律法规和政策，严禁行政编制和事业编制混用，严禁上级部门干预下级机构编制事项。健全机构编制监督检查和协调机制，加大违法违纪行为查处力度，维护机构编制管理的严肃性和权威性。
8、如何优化人员结构，提高人员效能
首先，要用伯乐的眼光，从万千匹奔马中识别出千里马。也就是说选拔人才要善于取优劣汰：一要善于识别剔除表里不一、华而不实的“朽才”；二要善于识别剔除品质恶劣有才无德、投机钻营的“鬼才”；三是要善于识别剔除乔装打扮、逢迎拍马、心术不正的“怪才”；四要善于识别剔除趋炎附势、只有说功而无做功、以权谋私的“庸才”；总之，要从人的本质上识别真正的振兴家装事业的有用人才，当然，对人才也不能求全责备，而要看根正苗壮能培养成才方可使用。 其次，要为人才脱颖而出创造条件。小树成材需土壤、阳光、水分、肥料及时间，人要成才需知识灌输、道德情操培养、能力锻炼、实践中丰富经验及艰难曲折的考验。人才的培养要在德与才两方面同时并举。在“德”方面，要教育培养人才忠于公司，无私奉献的精神和艰苦创业的斗志；在“才”这方面，要丰富人才的智慧，并在实践中锻炼人的才干，增加人才处理各种纷繁复杂事务的能力和经验。 第三，公司作为一部正常运转的机器，需要各种各样的零部件方能组成。这个比喻说明，在市场经济大潮中，企业要生存、发展，必须培养使用各种各样的管理人才、技术人才、财务人才、测量试验人才等一定专业素质的人才，才能保证企业“这部机器”正常运转，经得起风浪考验。实践表明，金无足赤、人无全才。那么，全才就靠各种专业人才群体的优势互补。 第四，人才使用要注重人才年龄结构、专业技能结构的搭配，方能保证企业管理后继有人。当今科学技术的发展，文化教育水平的提高，市场的广阔及融资渠道的多元化为年轻人在企业界一展身手提供了更为有利的条件。因此，企业人才结构要中、青搭配，专业技能结构要管理型、技能型、开拓型搭配，方能使企业立于不败之地。 第五，着力培养开发高素质的项目管理人才和各类专业技术人才。一是要在观念上树立人才资源是第一资源。做好人才工作，就要确立人才资源是第一资源的观念，克服见物不见人和重使用轻培养的倾向。要坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，把促进发展作为人才工作的根本出发点，紧紧抓住培养、吸引、用好人才3个环节，加强人才资源能力建设，大力培养包括项目管理人才在内的各类人才。要充分发挥项目管理人才资源开发在项目建设中的促进作用，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份。要牢固树立以人为本的观念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的社会环境，放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发。必须看到，对人才培养的投入，是收益最大的投入。人才资源的浪费，是最大的浪费。应按照全面发展的要求，着力提高包括项目管理人才在内的人才自身的思想道德素质和科学文化素质，充分发挥人才的主观能动性和创造精神。 第六，建立健全人才培训工作机制。坚持把人才培训摆在企业优先发展的战略地位，是我们企业长期生存和发展的重要环节，也是发挥单位人力资源优势、建设创新型企业、加快企业持续健康发展的必然选择。组织、人事等有关部门要建立健全人才协调管理和培训计划，采取多种手段和方式更多地培训各类急需的人才，尤其是对企业经营管理人才、专业技术人才和技能人才要加强发现、培养、使用和吸引的力度。采取请进来，走出去的办法和聘请专家和有关技术人员对近几年毕业的大中专毕业生进行培训，开办培训班，有针对性地授课，另外要对重点人员给予适当的待遇以及其他方面的规定和办法，防止人才流失。人才的培训与应用是企业持续、健康发展的关键问题，希望公司党委要把专业管理人员、专业技术人员的开发与培训放在重要议事日程。 第七，要作好优秀人才的培养工作。做好人才的培养，首先要明白知识经济的特征是以人为本，要树立以人为本的管理观念。以人为本的管理，是指在企业管理过程中，以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其中最为突出一点是，以人为本的管理要以人的全面发展为核心。当今企业间的竞争将在创新的层面上展开，而企业创新，无论是技术创新，还是管理创新，人都是创新的主体，优秀人才的竞争成了成败的关键所在。做好人才的培养要注意以下几个误区：一是重外轻内。对引进人才厚爱偏爱，待遇从优解决，而对本单位原有的人才则又是一种标准。工作上，只注重发挥外来人才的作用，不注意调动内部人才的积极性，在有意无意之中冷落了本单位原有的人才，久而久之，相互之间关系紧张，矛盾丛生。二是重引轻培。对引进人才热情高、劲头足，舍得花重金去挖人才，对培养本公司的人才兴趣不大，总是强调客观困难，不是以培为主，以引为辅，从提高单位整体技术素质着眼，确保企业立于不败之地。三是重才轻德。重文凭，重职称，而对政治素质、思想品德考察不够。结果导致有些人常在个人待遇上斤斤计较，稍不满意就闹情绪，甚至一走了之，使用人单位在经济上、工作上受到损失。四是重“理”轻“文”或者重“文”轻“理”。不少单位对经营管理类的人才重视不够，而对工程技术类人才比较重视。有的缺少管理意识，没有把管理放在应有的位置，有的是缺乏容人的气度“武大郎开店”，害怕引进经营管理人才，影响自己的“位置”。有时候容易形成以个人好恶来取舍“人才”。五是重高轻初。有的主管、领导不懂得科学合理的人才结构应是高、中、初级各类人才按一定比例配置的群体，但他只对高中级人才厚爱有加，另眼相看。形成人才断层，或者变相资助高中级人才的自高自大，骄傲自满的情绪。六是重用轻管。有的人一提关心人才、重视人才，想到的就是物质激励，而在其他需求和发展上关心、爱护则不够，管理薄弱，也可能产生副作用，给单位造成不良损失和后果。所以，在用好人才的同时也同样管理好。 培养更多优秀人才，不是我们公司为实现项目管理而采取的权益之计，而是一个需要持久建设的具有战略意义的大项目，所以，我们要把培养人才放到战略高度上来对待，不但要做好近期人才的培养工作，也要作好长期的人才储备工作，为公司健康、稳定、持续的发展创造更大的人才竞争优势。
9、如何优化团队组织结构
团队组织结构合理与否将直接影响团队的成败，进而决定企业的成败。因此，设计适合本企业的团队组织结构，改造企业现有的不合理的团队组织结构，是企业建设的重中之重。在团队建设中，搭建合理的团队组织结构，注重团队成员的性格特点，实现优势互补，减少团队内耗，可以进一步发挥团队的整体水平。组建团队的基本条件：1、树立正确的团队理念。正确的团队理念包含凝聚力、诚实正直、眼光长远、承诺价值创造等使团队成员在一个命运共同体中，共享收益，共担风险。2、确立团队发展目标。目标是有效的激励因素，是团队克服困难、去的胜利的动力。如果一个人看清了团队的未来发展目标，并认为随着团队目标的实现，自己可以从中分享很多利益，就不会出现上文第二点中出现的糟糕现象。3、建立责、权、利统一的团队管理机制。在团队运行过程中，团队要确定谁适合于从事何种关键任务，以及谁对关键任务承担什么责任，以使权责清晰，延续交叉。认真研究和设计整个企业生命周期的薪酬体系，使其具有吸引力，薪酬水平虽贡献水平的变化而变化，单不受人员增加的限制，即能够保证按贡献付酬和不因人员增加而降低薪酬水平。
10、如何优化调整组织结构，建设完善的人力资源管理系统
给几点建议（也是我们碰到的问题，后换成ZK-HRMS系统时调整OK了）：
人事部提交出来的组织架构（层级关系、部门名称等）一定要考虑使用系统的方便：
例如1：生产部有A/B/C很多拉，有的单位就直接叫生产部，混在一起，进行小批量排班、加班登记时就非常麻烦，不容易找人。所以部门架构就要考虑一下使用系统时同班次的人员放在一起；
还要考虑财务部的组织架构，因为在核算成本时，财务部的部门汇总甚至是部门命名和人事部的可能不一样，这个大家要通气，保持一致；
使用系统时需要哪些报表，而报表又往往是分组统计或查询的，应该尽量满足报表统计和查询的需要。例如：以前系统没有处理好，报表分部门统计时，人事，财务，采购等是一级，生产又按二级，品质有二级又按一级，你就相当混乱。