王永庆 养生

1、有人知道王永庆是什么人吗？

王永庆是台湾最知名的大企业家，是白手起家的典型，被称为台湾的“经营之神”，更是许多台湾青年人最崇拜的企业家。
1954年3月，38岁的王永庆创立台湾塑胶公司（前身称福懋塑料工业公司，1957年改为现名），生产塑胶原料PVC。以此为起点，经过几十年的奋斗，王永庆建构了一个庞大的企业王国——台塑集团。
50年后的今天，台塑集团成为台湾最知名的企业集团，也是台湾最大的民营企业集团。
到2002年，台塑集团共有近百家分子企业及关系企业，员工达7万多人，资产总额1.5万亿元新台币，资产净值与营业收入均超过7000亿元新台币，在台湾企业集团中均排名第1位。到2003年，集团营业收入估计超过8000亿元新台币，6家上市公司以12585亿元新台币的股票市值高居第1名。
台塑集团经营事范围十分广泛，包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。尤其是在石化工业领域，建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这在台湾是独一无二的企业集团。
王永庆的投资事业不仅在岛内创造了许多第一与奇迹，而且早已将事业伸向工业大国美国，在美国建立起较为完整的石化产业链。90年代以来，王永庆又将目标投向了祖国大陆，虽然建立石化产业链的“海沧计划”失败，但仍在大陆各地建立了以石化原料加工为主的30多家企业与大型发电厂，而且还在两岸构建新的石化、汽车、钢铁、物流、医疗等重要产业，再创新的奇迹。
与此同时，王永庆看好东盟自由贸易区的发展前景，开始在东南亚进行新的投资布局，将越南作为投资东南亚的中心。继在越南投资兴建南亚聚酯纤维厂、台化纺织厂与南亚聚丙烯薄膜厂后，台塑集团又在越南投资成立台湾兴业公司，在面积达300公顷的越南同奈省仁泽工业区建立石化中下游工业基地，投资项目主要包括兴建纺织原料、多元聚酯、纺纱、纤维等石化中下游产业及自来水厂、发电厂等配套企业。到目前，台塑集团已累计在越南投资近5亿美元，未来进一步扩大投资。
可以预期，王永庆将在21世纪建成一个以台湾、大陆、美国、东南亚为核心的全球事业布局，将发展成为一个世界级的跨国大集团。
庞大的“六轻工程”
王永庆从经营石化业中下游的塑胶产品起家，尽管早已在70年代就成为世界级的“塑胶大王”，但长期无法进入官方垄断的石化上游即石油冶炼行业。王永庆为此奋斗了20余年，才在台湾经济自由化的上世纪90年代初得以实现，在台湾兴建第一个民营的“轻油裂解厂”即所谓的“六轻”（台湾第六个轻油裂解厂），从而建立起一个完整的石化工业体系，实现了王永庆多年的石化王国梦。
“六轻”位于台湾西海岸云林县麦寮乡。这是一个填海造地、兴建几十座工厂的巨大工程。该工程占地2600多公顷，一至三期工程已投资5400多亿元新台币，2003年已正式启动第四期工程，再投资1250亿元新台币，前四期总计投资6650亿元新台币（约200多亿美元），是台湾历史上最大的民间投资工程。全部工程完工后，估计可创造8300亿元新台币的产值，超过2002年台湾新竹科学园区7000亿元的产值规模，未来“六轻”将成为与台湾新竹科学园区齐名的另一个台湾经济奇迹。
“六轻”四期工程完成后，将建成包括三座轻油裂解厂在内的80多座工厂，年炼油量将增加到2310万吨，日炼油量将超过50万桶；乙烯年产能提高到280万吨，丙烯产能达到250万吨，石化主要产品规模将跻入世界前五大企业。
“六轻”的整体经济效益更为可观，不仅为台塑集团带来巨额收益，而且对当地与台湾总体经济贡献甚大。前三期投资总额所生产的直接生产总值达到6100亿元新，带动相关上、下游产业产值1万多亿元新台币，对台湾岛内生产总值的增长贡献率达6.7%，建厂期间为中部地区带来了10万个工作机会，而整个产业链带动的工作机会更达75万个。
然而，近90岁的王永庆并没有就此停步，而是又提出投资近千亿元新台币的“六轻”五期工程规划，在投资发展石化工业的同时，发展半导体、平面显示器等高科技产业，使台塑集团未来在高科技产业领域占有一席之地。
台塑“六轻”是台湾的一个跨世纪大工程，被称为台湾的“第二次工业革命”，也是王永庆人生的又一个重要丰碑。
巨大的电力网
为了保证集团企业稳定的电力供应，及争取高利润的电力事业，台塑集团近年来大力发展能源电力事业。目前台塑公司、南亚公司、台化公司、台塑石化公司等都建立了汽电共生发电厂，另外还专门成立了麦寮汽电公司。为应对台湾“电业法”的修正可能出现的变化，台塑集团未来将通过自有输电线路，连接各地电厂，建立“台塑电力中心”，形成一个独立的电力系统。
另外，台塑集团还在大陆建立了漳州华阳电厂与昆山汽电共生厂等，而且还计划扩大漳州电厂电及兴建新的汽电共生厂，增强台塑集团在大陆投资事业的用电需要。电力事业逐渐成为台塑集团又一个新的事业王国。
电子科技王国
王永庆是以石化业起家，建立起世界级的石化企业集团。不过，80年代后期，在长子王文洋的带领下，台塑集团逐渐进入高科技领域发展，而且在电子材料领域已占有重要地位，目前又进入显示器、半导体、网络科技等领域发展，正在建立起一个新的电子半导体产业王国。
经营石化下游产品的南亚公司是台塑集团第一个进入电子产品高科技领域的企业。1986年，任南亚公司第四部经理的王文洋主导，投资生产印刷电路板，并逐渐打出知名度，到90年代中期，已成为台湾最大的印刷电路板企业。后来，印刷电路板事业逐渐从南亚公司分离出来，成立南亚印刷电路板公司，专门负责生产印刷电路板、铜箔基板、液晶显示器等产品，业务发展迅速，目前年营业收入已超过130亿元新台币，已是全球第二大印刷电路板供应商，预计2004年有望取代台湾华通公司成为全球最大的印刷电路板制造商。
1990年，台塑集团成立福懋科技公司，主要从事IC封装及测试等电子业务。1995年，南亚科技公司成立，由王永庆亲自出任董事长，主要生产显示器、内存（DRAM）、半导体等电子产品，已成为台塑集团最大的高科技企业。目前，南亚科技公司资本额达275亿元新台币，股市市值超过600亿元新台币，年营业年收入达300多亿元新台币。1995年，台塑集团还成立台湾小松电子材料公司，主要生产硅晶圆电子材料。目前，台湾小松电子材料公司计划投资100亿元新台币，生产12英寸芯片。另外，2003年，南亚科技公司与英飞凌公司合作，投资22亿美元兴建的华亚半导体公司，开始生产最先进的12英寸芯片，预计2004年正式投产，年产能芯片5.4万片。这一切预示着，台塑集团在半导体领域的投资步伐加快，未来发展前景不可小视。
台塑光电公司目前投资160亿元新台币，规划生产年产72万台的电子显示器。同时，台塑集团还建立了台塑网络科技公司，正式进入网络领域。
目前台塑集团在电子、半导体等科技领域的规模还赶不上专业的高科技企业集团，但已初步建立起从研发到电子材料、显示器、动态随机存取记忆体（DRAM）、半导体制造与测试、光电、网络等较为完整的电子科技产业体系，一个新的台塑电子科技王国正在诞生。
正在形成中的医疗健康养生体系
看好生物科技事业的发展前景，近年来，台塑集团积极进军生物科技事业。2001年，成立长庚生物科技公司，由三房大女儿王瑞华担任总经理（丈夫杨定一任董事长），负责中药与西药产品的开发，目前主要生产绿茶素、灵芝等30多种保健产品。2003年，长康生技公司开始评估在台的“香草药草生技园区”投资计划。2003年底，台塑生医公司正式自台化公司分割成立，王永庆的小女儿王瑞瑜担任总经理，主要开发生物医学材料，整合台塑集团在医药制造、长庚大学研发、长庚医院临床实验等三大资源。预计生物科技产业将成为台塑集团未来一个新的重大事业。
目前，88岁的王永庆开始积极推动“养生村世纪大梦”。王永庆亲自捐出大片土地，投资100多亿元新台币，兴建“长庚养生文化村”，计划通过“以工代金”办法，让老人在这里得以“活得老，做到老”，“安养”晚年。
加上长庚医院体系及长庚护校等医疗事业，台塑集团正在建成一个包括医疗、医药、医疗器材、生物科技、保健、安养等在内的医疗健康养生体系。
新世纪的工程规划
近90高龄的王永庆，似乎还没有停止事业的发展，还在不断规划新世纪的投资计划。2003年11月14日，王永庆提出一个更为惊人的投资建设计划，即打造“台北副都市”的世纪投资大案。
这一规划包括兴建桃园观音国际港、大型炼钢厂、汽车城、燃煤电厂、高科技园区、金属加工制造园区等项目，总计投资过1.26万亿元新台币。此一投资案将成为王永庆麦寮“六轻”工程之后，又一个惊人之举的世纪超级大工程。
其中观音国际港规划更具战略布局。观音港位于桃园科技工业区、观塘工业区及大潭工业区之间，海域面积达1200公顷，陆地800多公顷的范围内，初步规划总投资570亿元新台币，计划兴建27个码头的国际大港。若能顺利推动，未来台塑集团将拥有麦寮、观音、宁波三大港口，形成台湾海峡的货物运输网络。
家族与集团领导布局
王永庆家族的祖辈，是清道光年间从福建泉州府安溪县金田乡移居今天台北县新店直潭的。王家在台湾第一代祖先是王永庆的曾祖父王天来。其祖父是王天来四子王添泉。王永庆的父亲是王添泉的次子王长庚。王家在台早期主要以种茶为生，到了王长庚这一辈，开始了半农半商的生活。
王永庆15岁时离开家乡，到嘉义闯天下。这一去，竟改变了王家日后的生活，王家逐渐成业当地的有钱人家。王永庆创建台塑公司后，事业越做越做大，逐渐发展成为台湾最具知名度的大企业，王家也成为台湾最有名望的大家族之一。
今日，王氏家族亲友甚多，岛内外总计上百人。其中王永庆与王永在兄弟是王氏家族的两大势力。
王永庆一生先后娶有三房妻室，大太太郭月兰未有生育；二太太廖娇生有两男三女，分别是王文洋、王文祥、王贵云、王雪龄与王雪红。三太太李宝珠则生有4女，分别是王瑞华、王瑞瑜、王瑞惠与王瑞容。
弟弟王永在娶有两二房妻室，共生育三子五女。
王文洋因一段婚外情打乱了王永庆接班部署，在王文洋被迫离开台塑集团之后，王永庆二房一系子女已基本淡出家族事业。目前除王文祥在台塑美国企业任职及大女儿王贵云在南亚公司任职外，二房其他子女均未在台塑集团内任职，而是依靠自己的努力创出一片天下。二女儿王雪龄与简明仁夫妇创办大众电脑集团，已成为台湾知名的大型高科技企业集团。三女王雪红创建的威盛电子集团，已是世界知名的高科技企业集团。长子王文洋则在大陆创建了宏仁集团，并在上海合作设立宏力半导体公司，开创台湾半导体进军大陆的先锋。
王永庆三太太李宝珠一系全是女将，但在台塑集团中占有重要地位，三房长女王瑞华不仅担任台塑集团下属长庚生物科技公司总经理，而且是台塑集团“六人决策小组”成员，主要负责集团医疗、生物科技事业与美国的投资事业。
王永庆的弟弟王永在一系则是台塑集团的主要家族管理成员，主要负责集团石化及相关事业。王永在长期任台塑集团总经理，长子王文渊已出任台化公司总经理，次子王文潮任台塑石化公司（负责“六轻”）总经理，两兄弟同时是集团“六人决策小组”的成员。
2002年，尽管王永庆宣布退休，不再过问集团的具体经营事务，但仍是集团与主要企业的董事长，是台塑集团幕后的舵手与精神领袖。
为了台塑集团的长远发展，王永庆于2002年4月决定在台塑集团总管理处下成立“五人决策小组”，2003年王瑞华进入“决策小组”，并形成新的“六人决策小组”，各自分管集团不同的事业领域。目前“六人决策小组”成员分别是：台塑公司总经理李志村、台塑总管理处副总经理杨兆麟、南亚塑胶公司总经理吴钦仁、台化公司总经理王文渊、台塑石化公司总经理王文潮、长庚生物科技公司总经理王瑞华。
在王永庆的接班布局中，由家族成员与专业人士共同组成的集体领导团队“六人决策小给”，作为集团接班的过度平台，逐渐由第一代的王永庆与王永在兄弟的“二王体制”向第二代王文渊、王文潮兄弟为主的第二代领导班子过度，以便带领台塑集团迈向一个新的时代，继续实现王永庆尚未实现的众多投资计划与理想。

2、企业家 商人 实业家有什么区别？王永庆为何叫商人，马云却是企业家，为何？

商人只看中利益，企业家有社会责任感，实业家只是做实体商业的，而商人和企业家涉及的有可能是实体的，也有可能是虚拟的，比如网络的，马云是企业家是被当代社会舆论炒出来的，因为他一直在强调社会责任感，所以媒体冠他以企业家称号。说王永庆是商人的绝对是误导，王永庆是从实业家 商人 企业家走过来的，您可以看看他的经历，在他面前，马云是绝对的晚辈。

3、点金故事：王永庆的发家史

王永庆是台湾最知名的大企业家，是白手起家的典型，被称为台湾的“经营之神”，更是许多台湾青年人最崇拜的企业家。
1954年3月，38岁的王永庆创立台湾塑胶公司（前身称福懋塑料工业公司，1957年改为现名），生产塑胶原料PVC。以此为起点，经过几十年的奋斗，王永庆建构了一个庞大的企业王国——台塑集团。
50年后的今天，台塑集团成为台湾最知名的企业集团，也是台湾最大的民营企业集团。
到2002年，台塑集团共有近百家分子企业及关系企业，员工达7万多人，资产总额1.5万亿元新台币，资产净值与营业收入均超过7000亿元新台币，在台湾企业集团中均排名第1位。到2003年，集团营业收入估计超过8000亿元新台币，6家上市公司以12585亿元新台币的股票市值高居第1名。
台塑集团经营事范围十分广泛，包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。尤其是在石化工业领域，建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这在台湾是独一无二的企业集团。
王永庆的投资事业不仅在岛内创造了许多第一与奇迹，而且早已将事业伸向工业大国美国，在美国建立起较为完整的石化产业链。90年代以来，王永庆又将目标投向了祖国大陆，虽然建立石化产业链的“海沧计划”失败，但仍在大陆各地建立了以石化原料加工为主的30多家企业与大型发电厂，而且还在两岸构建新的石化、汽车、钢铁、物流、医疗等重要产业，再创新的奇迹。
与此同时，王永庆看好东盟自由贸易区的发展前景，开始在东南亚进行新的投资布局，将越南作为投资东南亚的中心。继在越南投资兴建南亚聚酯纤维厂、台化纺织厂与南亚聚丙烯薄膜厂后，台塑集团又在越南投资成立台湾兴业公司，在面积达300公顷的越南同奈省仁泽工业区建立石化中下游工业基地，投资项目主要包括兴建纺织原料、多元聚酯、纺纱、纤维等石化中下游产业及自来水厂、发电厂等配套企业。到目前，台塑集团已累计在越南投资近5亿美元，未来进一步扩大投资。
可以预期，王永庆将在21世纪建成一个以台湾、大陆、美国、东南亚为核心的全球事业布局，将发展成为一个世界级的跨国大集团。
庞大的“六轻工程”
王永庆从经营石化业中下游的塑胶产品起家，尽管早已在70年代就成为世界级的“塑胶大王”，但长期无法进入官方垄断的石化上游即石油冶炼行业。王永庆为此奋斗了20余年，才在台湾经济自由化的上世纪90年代初得以实现，在台湾兴建第一个民营的“轻油裂解厂”即所谓的“六轻”（台湾第六个轻油裂解厂），从而建立起一个完整的石化工业体系，实现了王永庆多年的石化王国梦。
“六轻”位于台湾西海岸云林县麦寮乡。这是一个填海造地、兴建几十座工厂的巨大工程。该工程占地2600多公顷，一至三期工程已投资5400多亿元新台币，2003年已正式启动第四期工程，再投资1250亿元新台币，前四期总计投资6650亿元新台币（约200多亿美元），是台湾历史上最大的民间投资工程。全部工程完工后，估计可创造8300亿元新台币的产值，超过2002年台湾新竹科学园区7000亿元的产值规模，未来“六轻”将成为与台湾新竹科学园区齐名的另一个台湾经济奇迹。
“六轻”四期工程完成后，将建成包括三座轻油裂解厂在内的80多座工厂，年炼油量将增加到2310万吨，日炼油量将超过50万桶；乙烯年产能提高到280万吨，丙烯产能达到250万吨，石化主要产品规模将跻入世界前五大企业。
“六轻”的整体经济效益更为可观，不仅为台塑集团带来巨额收益，而且对当地与台湾总体经济贡献甚大。前三期投资总额所生产的直接生产总值达到6100亿元新，带动相关上、下游产业产值1万多亿元新台币，对台湾岛内生产总值的增长贡献率达6.7%，建厂期间为中部地区带来了10万个工作机会，而整个产业链带动的工作机会更达75万个。
然而，近90岁的王永庆并没有就此停步，而是又提出投资近千亿元新台币的“六轻”五期工程规划，在投资发展石化工业的同时，发展半导体、平面显示器等高科技产业，使台塑集团未来在高科技产业领域占有一席之地。
台塑“六轻”是台湾的一个跨世纪大工程，被称为台湾的“第二次工业革命”，也是王永庆人生的又一个重要丰碑。
巨大的电力网
为了保证集团企业稳定的电力供应，及争取高利润的电力事业，台塑集团近年来大力发展能源电力事业。目前台塑公司、南亚公司、台化公司、台塑石化公司等都建立了汽电共生发电厂，另外还专门成立了麦寮汽电公司。为应对台湾“电业法”的修正可能出现的变化，台塑集团未来将通过自有输电线路，连接各地电厂，建立“台塑电力中心”，形成一个独立的电力系统。
另外，台塑集团还在大陆建立了漳州华阳电厂与昆山汽电共生厂等，而且还计划扩大漳州电厂电及兴建新的汽电共生厂，增强台塑集团在大陆投资事业的用电需要。电力事业逐渐成为台塑集团又一个新的事业王国。
电子科技王国
王永庆是以石化业起家，建立起世界级的石化企业集团。不过，80年代后期，在长子王文洋的带领下，台塑集团逐渐进入高科技领域发展，而且在电子材料领域已占有重要地位，目前又进入显示器、半导体、网络科技等领域发展，正在建立起一个新的电子半导体产业王国。
经营石化下游产品的南亚公司是台塑集团第一个进入电子产品高科技领域的企业。1986年，任南亚公司第四部经理的王文洋主导，投资生产印刷电路板，并逐渐打出知名度，到90年代中期，已成为台湾最大的印刷电路板企业。后来，印刷电路板事业逐渐从南亚公司分离出来，成立南亚印刷电路板公司，专门负责生产印刷电路板、铜箔基板、液晶显示器等产品，业务发展迅速，目前年营业收入已超过130亿元新台币，已是全球第二大印刷电路板供应商，预计2004年有望取代台湾华通公司成为全球最大的印刷电路板制造商。
1990年，台塑集团成立福懋科技公司，主要从事IC封装及测试等电子业务。1995年，南亚科技公司成立，由王永庆亲自出任董事长，主要生产显示器、内存（DRAM）、半导体等电子产品，已成为台塑集团最大的高科技企业。目前，南亚科技公司资本额达275亿元新台币，股市市值超过600亿元新台币，年营业年收入达300多亿元新台币。1995年，台塑集团还成立台湾小松电子材料公司，主要生产硅晶圆电子材料。目前，台湾小松电子材料公司计划投资100亿元新台币，生产12英寸芯片。另外，2003年，南亚科技公司与英飞凌公司合作，投资22亿美元兴建的华亚半导体公司，开始生产最先进的12英寸芯片，预计2004年正式投产，年产能芯片5.4万片。这一切预示着，台塑集团在半导体领域的投资步伐加快，未来发展前景不可小视。
台塑光电公司目前投资160亿元新台币，规划生产年产72万台的电子显示器。同时，台塑集团还建立了台塑网络科技公司，正式进入网络领域。
目前台塑集团在电子、半导体等科技领域的规模还赶不上专业的高科技企业集团，但已初步建立起从研发到电子材料、显示器、动态随机存取记忆体（DRAM）、半导体制造与测试、光电、网络等较为完整的电子科技产业体系，一个新的台塑电子科技王国正在诞生。
正在形成中的医疗健康养生体系
看好生物科技事业的发展前景，近年来，台塑集团积极进军生物科技事业。2001年，成立长庚生物科技公司，由三房大女儿王瑞华担任总经理（丈夫杨定一任董事长），负责中药与西药产品的开发，目前主要生产绿茶素、灵芝等30多种保健产品。2003年，长康生技公司开始评估在台的“香草药草生技园区”投资计划。2003年底，台塑生医公司正式自台化公司分割成立，王永庆的小女儿王瑞瑜担任总经理，主要开发生物医学材料，整合台塑集团在医药制造、长庚大学研发、长庚医院临床实验等三大资源。预计生物科技产业将成为台塑集团未来一个新的重大事业。
目前，88岁的王永庆开始积极推动“养生村世纪大梦”。王永庆亲自捐出大片土地，投资100多亿元新台币，兴建“长庚养生文化村”，计划通过“以工代金”办法，让老人在这里得以“活得老，做到老”，“安养”晚年。
加上长庚医院体系及长庚护校等医疗事业，台塑集团正在建成一个包括医疗、医药、医疗器材、生物科技、保健、安养等在内的医疗健康养生体系。
新世纪的工程规划
近90高龄的王永庆，似乎还没有停止事业的发展，还在不断规划新世纪的投资计划。2003年11月14日，王永庆提出一个更为惊人的投资建设计划，即打造“台北副都市”的世纪投资大案。
这一规划包括兴建桃园观音国际港、大型炼钢厂、汽车城、燃煤电厂、高科技园区、金属加工制造园区等项目，总计投资过1.26万亿元新台币。此一投资案将成为王永庆麦寮“六轻”工程之后，又一个惊人之举的世纪超级大工程。
其中观音国际港规划更具战略布局。观音港位于桃园科技工业区、观塘工业区及大潭工业区之间，海域面积达1200公顷，陆地800多公顷的范围内，初步规划总投资570亿元新台币，计划兴建27个码头的国际大港。若能顺利推动，未来台塑集团将拥有麦寮、观音、宁波三大港口，形成台湾海峡的货物运输网络。
家族与集团领导布局
王永庆家族的祖辈，是清道光年间从福建泉州府安溪县金田乡移居今天台北县新店直潭的。王家在台湾第一代祖先是王永庆的曾祖父王天来。其祖父是王天来四子王添泉。王永庆的父亲是王添泉的次子王长庚。王家在台早期主要以种茶为生，到了王长庚这一辈，开始了半农半商的生活。
王永庆15岁时离开家乡，到嘉义闯天下。这一去，竟改变了王家日后的生活，王家逐渐成业当地的有钱人家。王永庆创建台塑公司后，事业越做越做大，逐渐发展成为台湾最具知名度的大企业，王家也成为台湾最有名望的大家族之一。
今日，王氏家族亲友甚多，岛内外总计上百人。其中王永庆与王永在兄弟是王氏家族的两大势力。
王永庆一生先后娶有三房妻室，大太太郭月兰未有生育；二太太廖娇生有两男三女，分别是王文洋、王文祥、王贵云、王雪龄与王雪红。三太太李宝珠则生有4女，分别是王瑞华、王瑞瑜、王瑞惠与王瑞容。
弟弟王永在娶有两二房妻室，共生育三子五女。
王文洋因一段婚外情打乱了王永庆接班部署，在王文洋被迫离开台塑集团之后，王永庆二房一系子女已基本淡出家族事业。目前除王文祥在台塑美国企业任职及大女儿王贵云在南亚公司任职外，二房其他子女均未在台塑集团内任职，而是依靠自己的努力创出一片天下。二女儿王雪龄与简明仁夫妇创办大众电脑集团，已成为台湾知名的大型高科技企业集团。三女王雪红创建的威盛电子集团，已是世界知名的高科技企业集团。长子王文洋则在大陆创建了宏仁集团，并在上海合作设立宏力半导体公司，开创台湾半导体进军大陆的先锋。
王永庆三太太李宝珠一系全是女将，但在台塑集团中占有重要地位，三房长女王瑞华不仅担任台塑集团下属长庚生物科技公司总经理，而且是台塑集团“六人决策小组”成员，主要负责集团医疗、生物科技事业与美国的投资事业。
王永庆的弟弟王永在一系则是台塑集团的主要家族管理成员，主要负责集团石化及相关事业。王永在长期任台塑集团总经理，长子王文渊已出任台化公司总经理，次子王文潮任台塑石化公司（负责“六轻”）总经理，两兄弟同时是集团“六人决策小组”的成员。
2002年，尽管王永庆宣布退休，不再过问集团的具体经营事务，但仍是集团与主要企业的董事长，是台塑集团幕后的舵手与精神领袖。
为了台塑集团的长远发展，王永庆于2002年4月决定在台塑集团总管理处下成立“五人决策小组”，2003年王瑞华进入“决策小组”，并形成新的“六人决策小组”，各自分管集团不同的事业领域。目前“六人决策小组”成员分别是：台塑公司总经理李志村、台塑总管理处副总经理杨兆麟、南亚塑胶公司总经理吴钦仁、台化公司总经理王文渊、台塑石化公司总经理王文潮、长庚生物科技公司总经理王瑞华。
在王永庆的接班布局中，由家族成员与专业人士共同组成的集体领导团队“六人决策小给”，作为集团接班的过度平台，逐渐由第一代的王永庆与王永在兄弟的“二王体制”向第二代王文渊、王文潮兄弟为主的第二代领导班子过度，以便带领台塑集团迈向一个新的时代，继续实现王永庆尚未实现的众多投资计划与理想。

4、台塑集团是做什么行业的

台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共百有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。

台塑企业的多元化发展，由塑胶工业起步，逐渐跨足石化、度纤维、纺织、电子、运输、重工、能源、汽车、生物科技等产业，同时拓展海外投资事业。

在企业发展过程中，本着「取之于社会，用之于社会」的宗旨，知也着手开办医疗、教育等社会公益事业，回馈社会大众，是目前国内最大的民营企业之一。

(4)王永庆 养生扩展资料：

台塑企业自1954创立台塑公司至今，共拥有生产事业超过120家，医疗及教育等公益事4家，由此结合成为一个庞大企道业体。

台塑集团以连锁的造型作为共同标帜，表示各公司版间之纵横联系、互助合作及和谐圆融的意义，象征台塑企业体的一贯性和生生不息、绵延不绝的强大发展力。

标帜中各公司的代表符号，均取自中国文字的意象，其用意为宏扬我中华民族固有之优权良传统文化，在国际商场上独树一帜，以简洁有力的型态，加深大众印象，以及对台塑企业的信赖感。

5、请问大家有没有台湾王永庆的详细资料？

王永庆
塑胶巨子的创业实录，台湾首富的成功秘诀。王永庆是台湾最知名的大企业家，是白手起家的典范，也是年轻一代心目中最崇拜的创业英雄。有 “塑胶大王”之称的王永庆是凭个人奋斗走向商业成功的典型代表，被誉为台湾的“经营之神”。本书不仅详尽描述了王永庆的创业发家史，还把他在商业经营乃至日常生活中所展现出来管理艺术及独特的人格魅力一一展现在读者面前，对于管理者、创业者及普通的打工者都很有启发及借鉴作用。

王永庆市台湾最知名的大企业家，是白手起家的典范，也是年轻一代心目中最崇拜的创业英雄，被誉为台湾的“经营之神”。王永庆与香港的李嘉诚、马来西亚的陈必新齐名，被称为世界华人最著名的三大财富。他15岁辍学做学徒工，16岁自办米店，靠用心和勤奋努力站稳了脚跟，并在1954年筹资创办了台塑公司。如今的台塑王国下属100多个企业、4个上市公司，还有一个公众法人财团，已成为中国台湾第区最大的企业，并在世界的石化业首屈一指，牢牢占据了“龙头老大”的位置。本书不仅详尽描述了王永庆的创业发家史，还把他在商业经营乃至日常生活中所展现出来管理艺术及独特的人格魅力一一展现在读者面前，对于管理者、创业者及普通的打工者都很有启发及借鉴作用。
湾首富蔡万霖去世后，由於大陆投资成功、加上石化业景气，台塑董事长王永庆将是最可能接下台湾首富宝座。有「经营之神」美称的王永庆，白手起家的传奇早已成为年轻人学习典范。

王永庆童年贫苦，经常三餐吃不饱、衣服破烂；小学毕业后15岁时，在米店谋得小工一职，他一心就想有个不饿肚子的饭碗就够了；因此，格外珍惜这分工作。

后来王永庆自行开业，在当时嘉义县城里，米店已有多家，当时民风保守，一般人都习惯向熟识的米店购米；於是，王永庆一家家拜访客户，希望对方给自己机会；为了服务客户，王永庆用心地计算每家每天吃多少米，等到客户米快吃完了，他便主动上门送米，还会为客户清理米缸；送米时，先将客户将旧米先倒出来，把新米置入，如此细心体贴，因此他的米店生意越来越好。

王永庆还发明了一著名的「瘦鹅理论」——早年台湾物资缺乏，民众养鹅多半养不大；不过，王永庆发现，这些瘦鹅虽然没东西吃，但野外求生与觅食让它们的生命力很强，只要精心培养，会迅速长成十斤的肥鹅，卖个好价钱；所以王永庆大量买进两斤重瘦鹅，以高丽菜与空心菜餵养，果然长得很好；这个发现应用到企业经营上，王永庆认为艰苦的环境不足惧，反而有助於创造出企业强韧的竞争力。

王永庆虽然年近九十，但事业心依然旺盛，前几年还能跑完五千公尺，清晨早起作毛巾操，最近大陆布局逐渐收成，台塑集团未来成长看好，王永庆有希望成为台湾首富。

6、王永庆是如何管理企业的，主要措施有哪些

控全局认为王永庆先生是如此管理企业的
一、管理结构：双层设计
台塑组织结构跟大陆企业有显著的区别。大陆企业采取直线职能制，总部下面是各个职能部门，母公司下有若干子公司。这一设计的弊端在于，企业各种制度均由各职能部门自己制定，比如财务部制订财务制度、人事部制订人事制度，每个职能部门既当裁判员又当运动员。而且，每个职能部门都力图扩大自己的权力和利益，结果就是职能设计交叉重复、多头管理、矛盾冲突，这是目前大陆企业的通病。
况且，职能部门之上还有分管副总，于是副总之间打架，最终还要一把手出面协调，因为一把手没屁股，其他人都有屁股。但当一把手协调完之后，后面还得出事儿，因为根本上是企业内部关系不顺，也就是说我们企业的顶层结构设计出了问题。台塑管理架构最大的特点是双层架构。
第一层叫总经理室，由15个机构组成，叫做专业事务幕僚，第二层架构由总管理处直接设立了各个职能部门，也是15个，叫共同事务幕僚。
为什么要设双层架构?它是这么考虑的，总管理处内设总经理室，下设15个职能部门，负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善，称为“后台”;而总管理处下设15个部门，负责制度的执行，相当于大陆企业的各个职能部门，可称“前台”。两层架构的本质在哪儿?把“前台”与“后台”分开，裁判员与运动员分开;立法与执法分开。统一制订制度，对制度的整理合理性负责，对整体目标负责，避免部门立规、利益冲突，减少内耗和管理成本，前台和后台的职责分工非常明确，这是台塑管理架构的最大意义。
大陆企业很多问题出在哪儿呢?不是当事人的问题，而是企业顶层设计出了问题。什么是企业内耗?就是不该支出的成本、无形之中消耗的成本。人与人之间本来10分钟能解决的问题，弄得一个月也解决不了，这不就是成本吗?
我曾经给中央企业提出建议，借鉴台塑做法，如果双层架构的组织结构调整太大，至少要把企业中制订制度的权力统一交给“企业管理部”。这个企业管理部归谁管呢?一定要归一把手管，不能归任何副总管。这个部门统一负责制度的制订，其他部门仅负责制度执行。中国兵器装备集团公司已经开始这么做了。
有人问我，“后台”这些人不执行制度，他们知道怎么制订制度吗?我说不存在这个问题，我问过台塑的人，后台制定制度的人都是些什么人?他们说都是集团各个领域的“老油条”!姜还是老的辣，所以不存在不懂行的问题。
我建议，如果大陆企业把各个职能部门制订制度的人集中到“后台”，“企业管理部”实质上就建成了。
二、权力分配：条条与块块的软硬关系
我们看台塑，麦寮工业区和高雄工业区生产同样的产品，但它们的事业部是垂直管理的，统一投资、统一经营、统一管理、统一销售、统一核算，所以不存在内部竞争。这又在另一层面上体现了其双层架构的优势：集权与分权。
台塑虽然没有母公司，但像大陆企业集团一样，执行的也是集权与分权的关系。总体部署是由集团高层决策，具体投资管理由各公司事业部负责，而某地、现场的管理机构只负责公共事务管理，比如说水电气运输等，不允许他们想干什么干什么。比如麦寮基地，这是一个超大型的石化基地，有47座工厂，但这47家工厂由不同公司事业部投资并垂直管理：台塑公司12座，南亚公司15座，太化公司9座，台塑石化6座，其他企业5座。
归纳起来其实就是：“条条”管投资、管生产、管经营;“块块”管服务、管协调。大陆某些央企则不同，下面那些“块块”都是实体，里面所有的生产单位都由它管，因此不同的板块之间就容易形成竞争关系。
流程管理：不达标，卫生间都出不去
日本饮料企业的车间，卫生标准是严格按照制药厂的GMP标准执行的。某中国老总去考察时就遇到了难题：进得去，出不来。因为洗手间的门是电动的。他进去之后，按照国内的习惯洗手、烘干，可是出不来，电话也没找到，有日本员工给他指示墙上贴着的流程图，一共四张：洗手、消毒、再洗手、烘干。他重做了一遍，还是出不去，为什么?不是门坏了，是消毒环节时间不够，必须10秒以上。
故事很简单，但是把企业内控的四要素都包括了：
一是管理准则，车间是GMP标准，因此卫生间要有相应配置，不能是随便的卫生间，这就叫做管理准则。二是业务流程，这个顺序是不能变的，不能说我先烘干后洗手，那你还出不去，这人家有要求。三是关键风险控制标准，这“10秒钟”保证的是产品质量、工作质量的控制点。四是信息化，你想投机、想不按流程执行，那你就永远在厕所里待着。那么，台塑做到什么程度了呢?
1968年，台塑已经开始搞信息化了。台塑管理具体体现出来，就是管理制度化、制度表单化、流程表单化、表单信息化。台塑有一个很重要的观点叫做“异常管理”，就是一个非常重要的体现。
什么叫异常?计算机里面设有标准值，标准值和执行值的偏差就叫异常。“10秒钟”输入计算机，没有消毒是异常，消毒时间不够也是异常。这种偏差是两方面的，左右都是偏差，超过和不及都是偏差。
我用“合理工期”来说明这个问题。企业都搞项目建设，都会请设计院设计，比如说12月31号竣工，这就是标准值(这里假设没有弹性)。那么拖期一天算异常;提前一天也叫异常，这才叫真正科学的理念。但我们不是，我们现在普遍的做法是：1月1号肯定不行，越早越好，最好头一年的1月1号就完工。好家伙!这种理念是违反科学的，在台塑是不允许的!在台塑，异常一旦发现，就有人跟踪，主要是信息化手段跟催。每个作业都有时限，如果没有按时完成电脑系统就跟催，如果逾期再没办理，系统会自动向高一级主管发出跟催报警，一直到任务完成。
财务管理：“剥五层皮”，追根究底
财务、采购管理之所以深受重视，是因为最后的效益得从这里体现。
台塑总管理处有一个财务部门，负责整个台塑的集中管理，开展对旗下所有公司对内结算、对外采购、消费等资金业务，并在各公司之间筹划、运作融资业务。集团各公司不设财务处，只设会计处。会计处干什么呢?负责财务会计信息的收集、核算，参与预算及执行情况。值得一提的有这么几个特点：
一是一日结算。每月1号和每年元旦上午9点前，前一月(前一年)全集团的三张报表和考核结果、异常情况、改善方案和收入，全显示在王永庆的电脑里了，而数字截止日期是头天夜里24点，中间只有9个小时。大陆一般公司快的也得7天，达到4天就很不错了。
在台塑，不是国内通行的合并会计报表，一层层往上报，而是上面统一出报表，整个集团信息系统几个小时就处理完了。至少我知道，我们的企业极少能达到这个标准和效率。
很难想象，在1997年，台塑的结算周期还是9天!当年，王永庆把CFO找来，问他能不能做到一日结算，CFO摇头。王永庆说：“好吧，我给你一年时间，你提前一天行不行?今年9天，明年8天?”总会计师哪敢说不行，谁知王永庆紧跟着就说：“一年一天，给你8年时间，第9年总能做到吧?”实际上只用了三年，台塑就做到了一日结算。
在王永庆看来，财务一日结算是整个企业管理水平的最终体现。能否做到一日结算，是一个公司管理制度是否上轨道，各环节是否全部计算机化，管理制度是否合理、是否环环相扣、计算机化管理制度是否正确与有效运作的重要指标。它是管理水平高低的一个结果。
二是设置成本中心和利润中心，也就是我们讲的核算单位。台塑不断地划小核算单位，全集团有1000多个利润中心，利润中心分几级，包括上百个一级利润中心，利润责任一直分解落实到各个工厂和车间班组;全集团设1万多个成本中心。台塑10万员工，意味着100个人就是一个利润中心，10个人就是一个成本中心。
台塑利润中心的概念跟大陆不一样。我们的利润中心通常是看有没有法人的身份，但台塑要看一个对象能够成为利润中心，还是只能成为成本中心。比如一台堆垛机就是一个成本中心，就要给这台堆垛机下达每月的费用和每年费用，包括人工费、燃料和各种消耗等等，而且分解到无法分解为止。
三是成本管理。包括目标成本管理：将目标分解落实到各公司、事业部、厂等各级成本中心，并与绩效管理结合;以及单元成本分析：根据目标成本，逐月及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异，对成本差异形成原因，追根究底并找出主要矛盾。
台塑采取“剥五层皮”的办法，来开展层层成本分析：第一层是总成本分析;第二层是各公司层面的成本分析与控制;第三层是事业部层面的成本分析与控制;第四层是单个产品的单位成本分析与控制;第五层是单位成本的分析。成本控制就是要“追根究底”，用王永庆的话说，“我们台塑就是靠这一点吃饭”。
这一点从台塑的采购管理上也能看出端倪。
采购费用是“谁使用谁支付”。如果因为采购过量而形成库存超标，台塑的处理办法是首先调库存给别的兄弟企业用，但使用方只负责60%的费用，积压库存方需承担40%的费用。这样一来，采购的申请就变得精打细算。
四是资金管理。台塑全集团只在一个银行开户，这个账户实施各公司内部资金的集中收付。与之相应，台塑非常强调集中采购，集中采购比例达到95%，且非常有特色，分为“前台”、“中台”和“后台”。
“前台”是生产第一线的需求方，要按照台塑集团的统一表格、统一要求、统一规定时间，将需求上报到集团总部。集团总部有一个采购部，所有的需求都报到采购部，由“中台”采购部负责汇总、询价。但这些工作都做完后，采购部在确定采购商并草签采购合同后，送“后台”资材审核组审核，审核完以后，整个采购计划报到行政中心，由王永庆、王永在终审。审查、批准之后再返回到采购部，采购部这个时候才能实行采购。
这样一个流程是互相制衡的，任何个人、部门都不能从头到尾决定这件事情。而大陆某些企业，一个部门，甚至一个人就能决定这一件事情，这确实值得我们深思。
企业文化：宁拙勿巧，“甘蔗没有两头甜”
早年台湾有一批民营企业家经不起诱惑，冲进了股市、金融衍生品和房地产市场，刚开始也挣了钱，但是后来主业很多都垮了。原本为了锦上添花，实际结果却捡了芝麻丢了西瓜，王永庆意识到“甘蔗没有两头甜”，于是很早就给台塑制定了三条戒律：不炒股票、不做复杂结构性金融衍生品交易、不做房地产。
戒律保证了台塑到今天是稳定的，没有出现灾难性的后果。那么多余的钱做什么?做慈善。王永庆在大陆捐了上千所希望小学，但非常低调，很少宣传。
他做慈善也跟一般人不一样，确定项目之后，从设计、采购、施工到监理全是自己公司的人做，希望小学建好之后才交给当地政府，也不去剪彩。
当然，企业总得赚钱，而台塑的理念是：追求合理化利润，而非利润最大化。这从台塑对待上下游的态度——共生共荣就能看出。在台湾，台塑会给下游企业留下一定的利润空间。王永庆说：“如果下游没有合理的利润，他们死了我们就活不了。”
台塑自己消化涨价的成本对策有二：降低成本;削减自己的利润，只要在合理的利润区间就够了。这种“合理化”的思路贯彻在台塑的方方面面。
王永庆很早买的一块山地后来建成了养生村，类似我们的养老院，其结构合理，设计人性化，深得老年人好评。其中有两个小故事可以和大家分享下。
一是关于沙发的。台塑养生村里的沙发坐下去舒服，但坐两个小时后就不舒服了，逼着人一定要站起来。为什么?担心老人们坐得太舒服之后就不起来活动，影响身体健康。我到现在都不知道他们是怎么设计出来的，这是台塑的专利。
二是老人在卫生间洗澡突然晕倒后，怎么能在不惊动老人、不加重伤害的情况下进行救助?解决之道是在卫生间的门下装了一块虚掩的木板，只有服务员知道。
大家都知道文化是最高层次的体现，决定着人们的理念和行为。那么台塑的企业文化是什么呢?四个字：勤劳朴实。这是王永庆母亲传授给他的，勤劳就是勤于用脑，朴实就是俭朴的生活习性和实事求是的工作态度。
王永庆请人吃饭，对招待所所长的要求是：客人要吃好、吃饱，但是不能剩，剩了就是你的责任。只要你去那吃过一次饭，你当时吃饭的所有信息电脑里全有了，下次你再来，喜欢吃什么，不喜欢吃什么，饭量多大，全知道。
台塑很多年前投资了一家保健品公司，产品做好以后，王永庆先吃半年，台塑员工免费再吃半年，最后才能给台湾老百姓吃。
我接触了不同层次的台塑员工，其行为方式特别像一个模子里刻出来的，用一个字概括就是“拙”。台塑藏龙卧虎，随便拽个人出来问下教育背景都可能吓你一跳，可都非常朴实，看不出来傲慢的东西。