養生行業的價值鏈

1、什麼叫行業價值鏈的高端

1、評估企業的成本競爭力需要將他的成本與整個行業的價值鏈進行比較
2、供應商的價值鏈之所以重要，是因為
→供應商提供的材料的質量、成本和性能直接關繫到企業自己產品的成本和性能
3、下游渠道商的價值鏈之所以重要，是因為
→下游渠道商的成本和利潤也是最終顧客支付價格的一部分
→他們表現直接影響消費者的滿意度

2、價值鏈包括哪些方面

哈佛大學商學院教授邁克爾·波特於1985年提出的概念，波特認為，「每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。」企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。波特的「價值鏈」理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：「消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。」價值鏈的概念和構成價值鏈的概念和構成 企業要生存和發展，必須為企業的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值。如果把「企業」這個「黑匣子」打開，我們可以把企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為「增值活動」，其總和即構成企業的「價值鏈」。任何一個企業都是其產品在設計、生產、銷售、交貨和售後服務方面所進行的各項活動的聚合體。每一項經營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環節。企業的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業的歷史、戰略、實施戰略的方式以及活動自身的主要經濟狀況。 價值鏈可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分。企業的基本增值活動，即一般意義上的「生產經營環節」，如材料供應、成品開發、生產運行、成品儲運、市場營銷和售後服務。這些活動都與商品實體的加工流轉直接相關。企業的輔助性增值活動，包括組織建設、人事管理、技術開發和采購管理。這里的技術和采購都是廣義的，既可以包括生產性技術，也包括非生產性的開發管理，例如，決策技術、信息技術、計劃技術；采購管理既包括生產原材料，也包括其他資源投入的管理，例如，聘請有關咨詢公司為企業進行廣告策劃、市場預測、法律咨詢、信息系統設計和長期戰略計劃等。 價值鏈的各環節之間相互關聯，相互影響。一個環節經營管理的好壞可以影響到其他環節的成本和效益。比方說，如果多花一點成本采購高質量的原材料，生產過程中就可以減少工序，少出次品，縮短加工時間。雖然價值鏈的每一環節都與其他環節相關，但是一個環節能在多大程度上影響其他環節的價值活動，則與其在價值鏈條上的位置有很大的關系。根據產品實體在價值鏈各環節的流轉程序，企業的價值活動可以被分為「上游環節」和「下游環節」兩大類。在企業的基本價值活動中，材料供應、產品開發、生產運行可以被稱為「上游環節」；成品儲運、市場營銷和售後服務可以被稱為「下游環節」。上游環節經濟活動的中心是產品，與產品的技術特性緊密相關；下游環節的中心是顧客，成敗優劣主要取決於顧客特點。 不管是生產性還是服務性行業，企業的基本活動都可以用上價值鏈來表示，但是不同的行業價值的具體構成並不完全相同，同一環節在各行業中的重要性也不同。例如，在農產品行業，由於產品本身相對簡單，競爭主要表現為價格競爭，一般較少需要廣告茗銷，對售後服務的要求也不是特別強烈，與之相應，價值鏈的下游環節對企業經營的整體效應的影響相對次要；而在許多工業機械行業以及其他技術性要求較高的行業，售後服務往往是競爭成敗的關鍵。 二、價值鏈與企業的競爭優勢 「價值鏈」理論的基本觀點是，在一個企業眾多的「價值活動」中，並不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的「戰略環節」。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，說到底，是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢。而行業的壟斷優勢來自於該行業的某些特定環節的壟斷優勢，抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。這些決定企業經營成敗和效益的戰略環節可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者認識管理等等，視不同的行業而異。在高檔時裝業，這種戰略環節一般是設計能力；在卷煙業，這種戰略環節主要是廣告宣傳和公共關系策略（也就是如何對付各種政府和消費者組織的戒煙努力）；在餐飲業，這種戰略環節主要是餐館地點的選擇。 雖然如前所述不同行業有不同的價值鏈，同一環節在各行業的作用也不相同，但是，對於具有較大規模的企業，例如跨國公司則可以通過價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力在相關行業中進行擴散和移植，從而提高企業尤其是跨國公司的競爭優勢。跨國公司在國際營銷活動中擁有全球跨行業營銷的范圍經濟效應。這種范圍經濟效應是跨國公司通過最佳廣度（范圍）地使用通用型要素和資源而獲得的。這種通用型要素可以是通用的生產設備、管理經驗、營銷技能和研究開發能力。由於在價值鏈的每一個環節幾乎都能發現通用型要素的存在，那麼，當兩個行業的價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力需要相同的通用型要素時，跨國公司就將自己在一個行業中的核心能力擴散到另一個相關行業，使得范圍經濟效應轉化為范圍經濟優勢。因此，跨國公司在一個行業的營銷溝通活動中獲得的先進知識、經驗和技能，可以不需要很大的追加投資就能轉移到其他相關行業。如美國的菲利浦一莫利斯公司是著名的煙草商，創造了萬寶路這

3、什麼是行業價值鏈

4、請問誰知道保健品行業的價值利益鏈是怎樣的？比如企業盈利百分比，經銷商和零售商的利潤比是多少？

這要看你做神馬保健品，應該說保健品是暴利，比如安利的一些產品成本才幾元十幾元，可能要賣上幾百元。這是直銷渠道的，商超渠道的也在150%以上。

5、行業價值鏈的分析究竟有什麼意義

把握行業之間的經濟聯系，把握行業之間的價值流程和價值流變。

6、行業分析報告的價值鏈

價值鏈是企業為客戶等利益集團創造價值所進行的一系列經濟活動的總稱。在價值鏈中，價值的概念對顧客而言，指產品的使用價值，對廠家而言指產品能為企業帶來銷售收入的特性，其數量表現就是顧客支付的價款。
企業要生存發展，必須為企業的股東、客戶、職員等利益集團創造價值，企業創造價值的過程可以分解為設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的一系列互不相同但又互相關聯的經濟活動，或稱之為「增值作業」，其總和即構成企業的價值鏈，一個企業也可以說是這各種活動的集合。
企業從事價值鏈活動，一方面創造顧客認為有價值的產品或勞務，另一方面也需負擔各項價值鏈活動所產生的成本。企業經營的主要目標，在於盡量增加顧客對產品或勞務所願支付的價格與價值鏈活動所耗成本間的差距（即利潤），一定水平的價值鏈是企業在一個特定產業內的各種作業的組合

7、對於公司,企業和行業的價值鏈是什麼

就我個人來理解的話，行業簡單來說就是由成千上萬的相同屬性的企業組成的，如果想分析你們公司在企業和行業的價值鏈的問題，就是縱向和橫向的問題，橫向來看，企業的價值鏈應該是上下游廠商之間的關系，那麼在行業來看，就是你們公司的發展規模，對整個行業是否有足夠的影響力，或者被這個行業影響的程度是多大。個人見解，如有不足，歡迎指教。

8、價值鏈理論的行業價值鏈

1985年，哈佛商學院的邁克爾·波特教授在其所著的《競爭優勢》一書中首次提出了價值鏈的概念，指出它是對增加一個企業的產品或服務的實用性或價值的一系列作業活動的描述，主要包括企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業價值鏈三部分。
行業價值鏈分析是指企業應從行業角度，從戰略的高度看待自己與供應商和經銷商的關系，尋求利用行業價值鏈來降低成本的方法。
進行行業價值鏈分析既可使企業明了自己在行業價值鏈中的位置，以及與自己同處於一個行業的價值鏈上其他企業的整合程度對企業構成的威脅，也可使企業探索利用行業價值鏈達到降低成本的目的。行業的這種價值鏈又叫垂直聯結，即代表了企業在行業價值鏈中與其上下游之間的關系。改善與供應商的聯結關系，可以降低本企業的生產成本，通常也會使供需雙方獲益。如TCL通過並購法國湯姆遜公司的彩電業務，降低了企業在國外銷售的成本，又使本企業產品更大程度上得到了當地消費者的認可，提升了本企業產品在國際上的競爭力，這就是價值鏈前向整合的運用。 一、行業價值鏈管理的必要性 　依據傳統的成本管理方法，在采購階段，大部分企業採用的是經濟批量法、貨比三家以及供應商競標等方法。企業與經銷商之間的關系同樣也是如此。兩者都集中心力於怎樣讓自己的利潤最大化，它們的合作關系僅靠合同來維持。如此一來，強大的公司就自然能讓弱小的公司讓步，從而達到自己的目的，而一旦市場關系轉變，弱小公司逐漸強大起來，就會反過來逼合作者讓利，這一現象在零售行業表現得十分明顯。隨著沃爾瑪、家樂福等超級市場的迅速壯大，製造商開始激烈爭奪貨架，於是各種貨架費、堆頭費開始出現，並且零售商還可能強迫製造商參與其促銷計劃。
目前，這種現象還是十分普遍的，尤其在我們國家。企業現在主要還是把降低成本的觀念放在企業內部價值鏈上，採用標准成本控製法來降低生產成本。只有少數企業如邯鄲鋼鐵公司真正重視行業價值鏈管理。
中國社會科學院博士張繼焦在《價值鏈管理》一書中提出了流程重組以及ERP的重要性和應用，但是它只強調了企業內部的核心競爭力，沒有涉及行業價值鏈方面。這給當時的中國企業帶來了很大的利潤，但是，在現在的市場環境下，企業內部成本降低的空間已經較少，企業之間的成本才是應該著重管理、使之降低的部分，而與此同時，有著密切聯系的供應商或經銷商也會提供相應的建議來幫助企業降低內部成本。下面本文將以典型的生產製造企業為例，對當今行業價值鏈管理的應用進行闡述。 二、行業價值鏈管理的應用 　（一）行業價值鏈管理的前提——觀念的轉變
對於生產製造企業來說，供應商提供材料和勞務的價格決定了企業的采購成本，經銷商的采購價決定了企業的售價。傳統的觀念就是盡量降低采購成本，提高售價，以達到自己利潤的最大化。以這種觀念來管理生產必然導致「零和交易」，新時期、新環境下需要的新觀念如下：
與供應商的交往不是要追求進價最低，增加自己的利潤，而是要追求更短的生產周期、更強的市場應變能力、更高的產品質量和更高的存貨周轉率。
企業不是要向經銷商出售更多的商品，而是應尋找方式，增加通過經銷商出售給顧客的商品數量並使兩家公司的利潤最大化。
（二）相互信任戰略的應用
行業價值鏈管理有不少方法和手段，筆者認為最重要的一點就是：相互信任。
信任不僅是指某家公司誠實、可靠，而且要求企業雙方互相關心對方利益，任何一方採取某項行動之前首先考慮自己的行動是否會給對方造成損失。有了信任企業之間才可以實現為對方考慮，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作關系。但是，要做到相互信任並不容易，尤其是以前爭鋒相對的合作者。以下有幾條措施可供參考：
1、建立信任必須由雙方企業高層領導干預，帶頭實施，光靠一方采購員與另一方銷售人員是不夠的。
2、建立信任必須得增強全體員工的意識，尤其是高層領導、銷售部門和采購部門的意識。
3、建立信任需要企業公平地對待每一位供應商和每一位經銷商，這不僅是說利潤、財務上的公平，還包括對待另一方的態度，而且後者比前者要重要得多。只有雙方處在平等的位置上，才有信任、公平可言。
4、建立信任意味著企業在作決定時應該考慮合作者的利益，對合作者不利的事不能做。
美國生產建築和采礦設備的卡特彼勒公司在20世紀80年代行業不景氣時受到了能源、競爭對手、匯率的眾多沖擊，但他們決定承擔大部分的壓力。這樣做的代價是慘重的，在1982年至1984年連續三年的時間里，卡特彼勒幾乎每天虧損100萬美元，總共虧損9.53億美元。但是，當行業復甦時，卡特利勒公司獲得了墨西哥的絕大部分業務，因為其競爭對手的經銷商許多都破產了。他們的理念便是：在經營狀況好時，我們不會為短期利益而繞過經銷商；在經營狀況差時，我們也不會為避免損失而做有損於經銷商的事情。
5、建立信任還意味著企業要加大與合作者共同資產的投資，積極為合作者考慮，幫助合作者降低成本，提高企業經營效率，在合作者處於困境的時候，出手相助。
（三）互動式戰略的應用
建立信任之後，接下來還需考慮價值群下的新戰略——互動式戰略。在今天激烈的競爭環境下，戰略不能再像傳統工業模式那樣，只是價值鏈中一系列固定活動的安排了，成功屬於那些能調動整個價值群（包括供應商、經銷商、合作夥伴以及顧客），重新安排他們的角色及相互間關系，並動員這個新的聯合體去創造價值的公司。
自動取款機的出現及廣泛應用完全可以證實互動式戰略的重要性，在自動取款機出現之前，人們都得到銀行排隊取款，而且受時間、地點的限制。在它剛推出時，有不少人提出疑問，顧客會願意學習並採納這種新的取款方式嗎？事實證明這種擔心是多餘的，現在人們可以隨時隨地地取款。這便是重新安排取款業務給顧客提供價值的表現，它讓顧客知道自己也可以創造並實現價值。那麼企業何不重新設計價值鏈並讓所有角色都加入進來呢？
從圖2、圖3中可以看出，互動式戰略注重了各個價值群體中的互動，它可以從以下三個方面進行管理：顧客、供應商和經銷商。
1、現代社會產品及服務要求個性，大量生產不一定能滿足顧客的需要。宜家公司是一家家庭裝飾用品零售企業，非常注重發展自己與顧客、供應商之間共同創造價值的關系，它不把向顧客提供產品和服務視為一種簡單的交易，而是視為一種嶄新的勞動分工，即將一些原來由加工者和零售商所做的工作交給顧客去做，公司則專心致志地向顧客提供價格低廉而質量優良的產品。
共同創造價值的理念對所有企業都適用。例如：對於某些富人娛樂設施完全可以由他們提出關於顏色、造型、材質等方面的要求，然後由製造商們根據要求生產出來。這種定製產品雖然價格高一些，但是富人會願意承擔額外的費用。現在不少公司採用的柔性製造系統已經為這種定製生產提供了技術、財務上的支持。具體措施如下：
1）成立一個專門小組，研究企業哪些產品和服務可以由顧客自己來完成或由企業與顧客共同完成。
2）通過各種渠道如：市場調查、詢問經銷商等了解顧客的需求，還可充分利用網路資源，建立一個網路社區，吸引顧客通過網路與企業直接聯系。要了解的方面不僅包括顧客想要什麼樣的產品，還應包括顧客可以接受的自我價值創造方式等。　3）對專門小組提出的各提案結合顧客可接受的自我價值創造方式進行分析評價，確定可行方案。
4）積極貫徹此方案，及時評估反饋，以便更好地進行管理。
2、企業在產品設計階段即可邀請供應商參與進來，因為材料的供應是要供應商生產的，他們知道可以從哪些方面節約成本，提高性能。並且一旦他們參與了設計過程，在生產材料或零部件時，就免去了與製造商的協商過程，同時也避免了生產出材料或零部件不符合製造商要求而互相推卸責任的問題。進一步說，這樣可以加快產品生產周期，使兩方存貨成本最小化。具體措施如下：
1）多角度、多方面對供應商進行評價，精簡供應商隊伍，與供應商建立長期、超越合同夥伴的關系。
2）產品設計前選定供應商，讓供應商參與企業產品、零部件的設計，採用目標成本法制定各零部件可接受成本，盡量讓供應商接受此價格，注意此價格需考慮供應商的利益，做到公平交易。
3）與供應商互通信息，盡量使雙方的生產經營同步，提高存貨周轉率。
4）與供應商協商如何更快地生產出高質量的產品，鼓勵供應商及時做出反饋，制定具體措施對那些能給企業帶來效益的供應商給予獎勵。
5）合作是雙方面的，製造商也要在各方面考慮供應商的利益，包括幫助供應商改善經營業績等等。其實，企業在幫助供應商的同時也是在幫助自己，因為供應商管理水平的高低、業績的好壞直接決定了企業的采購價格。
3、經銷商的參與同樣十分重要，因為經銷商直接與顧客接觸，比較了解顧客的需求，因此企業在設計產品、決定產品生產數量時應考慮經銷商的意見。這樣做的好處是：一方面，可以生產出市場需要的產品，而且能夠增強經銷商對製造商產品的信心，他們會不自覺地向顧客推薦此種產品；另一方面，可以及時地了解產品准確的銷售信息以及經銷商的庫存。而了解經銷商的庫存情況非常重要，經銷商可以因此減少投入的存貨成本，企業也可以及時調整生產數量及發貨數量，將適合的產品送到需要它們的顧客手中。具體措施如下：
1）適當減少經銷商數量，與經銷商建立長期、密切的關系。
2）利用現代信息網路技術，採用電子數據交換連接系統，隨時跟蹤各地經銷商處的產品銷售及存貨情況，及時補充和調整各地產品的種類和數量。
3）採用沃爾瑪的「每日低價」策略，這意味著經銷商可以每日以較低價格購進企業產品，這雖然會喪失一些利潤，但是比起一些對經銷商的促銷策略來說，這樣做可以更加准確地預測市場需求，不致於無法把握生產量，造成更多的損失。
4）投資於雙方共有設備，如前面提到的電子數據交換系統，向經銷商提供各種可能的建議和幫助。
5）及時從經銷商處了解客戶反饋，進行市場預測、准備生產新產品前或制定生產計劃時邀請經銷商一起討論，充分發揮其與顧客打交道的優勢。
前已提到，經銷商與顧客直接接觸，因此他們之間存在著價值聯系，而供應商與顧客之間通過製造商和經銷商連接，兩者之間也存在著潛在的價值聯系。總的來說，企業應該綜合考慮各方面的因素，為實現整個價值群的「共贏」，不斷優化、改善價值鏈。

9、價值鏈分析主要包括哪些價值鏈分析

價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。

1.內部價值鏈分析.
這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本並產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部後勤的聯系、質量控制與售後服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，並通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。

2.縱向價值鏈分析
它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。例如，施樂公司通過向供應商提供其生產進度表，使供應商能將生產所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯系進行了分析的基礎上，企業可求出各作業活動的成本、收入及資產報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游並購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業活動出售或實行外包，逐步調整企業在行業價值鏈中的位置及其范圍，從而實現價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼並峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組後占峨鐵生產成本60%的電價將大幅降低，每年可節約成本幾千萬元。通過調整，峨鐵的產量可以上一個台階，實現規模經濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個穩定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。同時川投集團還並購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組並購搞活了三家劣勢國有企業。
如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產業結構的分析，這對企業進入某一市場時如何選擇人口及佔有哪些部分，以及在現有市場中外包、並購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。

3.橫向價值鏈分析
這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。
比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立於不敗之地，保持自己的競爭優勢。