養生堂 低成本

1、哇哈哈的成本領先戰略有哪些??

無論從價值鏈理論中的基本價值創造活動（原材料供應、生產製造、市場推廣等）到輔助價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環節，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業的總成本領先戰略。
一、「總成本領先戰略」根植於企業精神

就如一個人活著需要有精神一樣，一個企業也必須有自己的精神，企業精神體現著企業全體員工的價值觀，是企業文化中的核心內容，是上至企業戰略、策略規劃，下至日常經營運作執行的准則。

校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承「勵精圖治、艱苦奮斗、勇於開拓、自強不息」的企業精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個成語「「勵精圖治、艱苦奮斗」則是企業的總成本領先戰略的形象表述。 與一些僅僅停留在口號階段的企業不同，娃哈哈的「勵精圖治、艱苦奮斗、勇於開拓、自強不息」的十六字企業精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。　

位居中國百大富豪前列的企業領袖宗慶後先生本人是身體力行十六字方針的典範，更是「艱苦奮斗」的典範，比如：坐飛機能坐經濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、鹹菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….

「跟我做」，有什麼樣的領導，就有什麼樣的員工，尤其是在宗先生高度集權的組織里，每一個員工要有所發展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創業的企業精神。
以下關於「艱苦奮斗」的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊》中的企業文化篇：

艱苦奮斗，既是中華民族的優良傳統，又是符合時代精神的一種價值觀…..我們的國家正處在創業時期，娃哈哈公司也仍處在創業時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。因此，艱苦奮斗就是創業精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌鬥志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦幹，勤勤懇懇的務實作風，一種常懷憂患，居安思危的清醒態度，一種富貴不，貧賤不移的高尚節操。一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠戰勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發展的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企業……

「思想決定態度，態度決定行動」，「艱苦奮斗」的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節約的態度與習慣，也決定了企業的總成本領先戰略有了扎實的理念前提與基礎。　

二、企業價值鏈活動處處體現著娃哈哈的總成本領先戰略

價值鏈理論是分析企業競爭優勢非常有效的工具，它通過對企業組織活動各個環節的分析，詳細精確的判斷出企業各種組織活動中存在成本或者差異化的優勢與劣勢。根據價值鏈理論，企業要獲得根本競爭優勢，則必須在成本控制方面優於主要競爭對手；或者在研發、營銷、產品等方麵塑造差異化，以差異化獲取競爭優勢；或者是在部分環節注重成本控制，在部分環節注重差異化。

在營銷業界，養生堂是成功實施差異化戰略的典型代表，無論是一個產品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設計、定價，還是品牌發展，廣告訴求，公關策劃，養生堂的差異化競爭戰略令管理業界肅然起敬。

然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本領先優勢。差異化與成本領先幾乎就是魚與熊掌的關系，兩者難以兼而得之。

戰略及營銷的無窮奧妙，在於把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業能力實在有限，則應該極力打造成本領先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。

養生堂雖然以「差異化」贏得業內專家得齊聲喝彩，並被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進程的「十佳企業」之一，然而因為其總裁鍾睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的「差異化」戰略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領先戰略為核心兼顧適當差異化戰略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的總成本領先主要來自以下企業價值鏈活動中的六個方面。

（一） 娃哈哈生產製造中的低成本

追求生產設備高效化，追求後向一體化，追求規模出效益，最大限度降低生產原材料成本。

飲料屬於「設備製造型」產業，換言之，飲料的生產設備的能既決定了產品的質量，又決定了生產數量上的效率。在生產設備投資方面，為確保一流品質，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設備的生產效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產設備滿負荷高效率運轉，分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。

瓶裝水業是典型的規模出效益的行業。以娃哈哈純凈水生產線為例，每條生產線生產能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產，以半年180天計，可生產7200多萬瓶純凈水；每條生產線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產設備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高於娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產，打造價值鏈優勢，大量交易內部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本製造優勢。

可口可樂、養生堂等公司往往一本正經的遵循社會分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本製造上的確難以與娃哈哈匹敵。

「除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造」，這種堅持自己一條龍生產製造的經營模式，似乎與現在流行的OEM輕資產運營模式大相徑庭。但是，要真正打造製造成本優勢，要真正控制價值鏈中的每個環節，後向一體化，追求規模效益，是娃哈哈等堅決實施「總成本領先戰略」塑造核心競爭優勢的大企業不得不走的道路。

生產管理上實施成本倒追法，最大限度節約生產管理成本

「發揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節約，眼睛向內，苦練內功……」以上成本節約的標語在娃哈哈生產管理系統內頻繁出現。
娃哈哈所特有的「二級管理，三極核算」以及「將成本控制量化到每個員工」近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業集團而言，非常非常的不容易，如果沒有「艱苦奮斗」的企業精神，沒有「總成本領先」的核心戰略，如此苛刻的生產成本管理怎麼可能堅持到現在，堅持到未來？

在生產領域，在保證質量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評「成本管理」之類創新獎。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產量達到三四億罐，產銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易於儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，並保證干凈衛生，讓出行者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節約成本的地方？娃哈哈發現，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多餘的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。

娃哈哈相關部門為此進行了一個個難題的攻關，四個多月的時間，成效就出來了。
去除塑料蓋多餘成分，改變內置勺子形狀，現在每隻塑蓋減輕了1克多，可節約成本0.012元左右，一年下來就可節省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋也大為改善，不再會劃傷手指。

（二）、配送成本控制

飲料的產業特，決定了配送的相對高成本。為根本解決產品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出「銷地產」戰略，即在每個產品的主要銷售區域直接設生產分廠，就地就近生產。每個生產基地的配送范圍控制在500公里以內。

自1994年到涪陵設分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產基地均勻分布在全國各省。在飲料業內，娃哈哈花了十餘年時間率先完成了生產力的全國布局。其生產基地的數量是頂新，統一飲料基地的5－10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數量。

「銷地產」是娃哈哈成本領先戰略中的關鍵戰略。如此眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優勢，許多競爭對手短期內根本無法追趕。幾年前，風頭正勁的農夫山泉主要因為受制基地數量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。

在產品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控製成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求（因為同樣重量下，零擔價格比整車的高出不少）。

「在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是『優化配送網路降低成本』」。

在產品配送的調度支持上，娃哈哈的調度配送部門率先導入了國際一流的SAP 軟體系統，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟體，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統導入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。

根據筆者的綜合推算，娃哈哈的產品單位配送成本比主要競爭對手節約20％以上。

2、咸鴨蛋致癌嗎？

咸鴨蛋與某些解熱鎮痛葯同吃會致癌。

假如正在使用左旋多巴這種葯物，就要少吃或不吃咸鴨蛋，另外不要吃富含蛋白的食物，因為蛋白含量大的食物在腸道內經過消化，會產生大量氨基酸，而氨基酸會阻礙左旋多巴的吸收，從而導致葯效下降。

另外還有一些比較常見的解熱鎮痛葯，比如索密痛、克感敏、氨基比林等等，服用這些葯物的時候也不宜食用咸鴨蛋。這是因為咸鴨蛋中含有亞硝基化合物這種物質，而同時吃這些葯的時候，葯物中的氨基比林成分就會和咸鴨蛋中的亞硝基化合物相結合，從而生成有一定致癌作用的亞硝胺，容易誘發癌症等疾病。

(2)養生堂 低成本擴展資料

咸鴨蛋的飲食禁忌：

孕婦應少食咸鴨蛋，孕婦體內雌激素有促使水分和鹽在身體內過多存留的作用，食用咸鴨蛋會使鹽的攝入量遠遠超過機體需要量，導致孕婦高度水腫，會使體內有效血液循環量劇減，供給胎兒的血液減少，會造成胎兒在子宮內缺氧，影響生長發育。

鴨蛋的膽固醇含量也較高，有心血管病、肝腎疾病的人應少食。咸鴨蛋含鹽量高，高血壓、糖尿病患者不宜多食。

3、養生堂天然維生素e是天然的嗎

不用吃.我為這個去咨詢過醫生,醫生說確實ve很重要,具有上面那位所說的作用,但是只要你正常飲食,就不會缺ve的;而且這是脂溶性的,多了就會在體內積累起來,會引起血小板聚集、血栓形成等。 特別對心臟病人不利，可以導致血壓升高、膽固醇增多，使心血管病人的病情加重。而正常人過多服用，可以造成男性的雄性激素減少，女性則會出現經血不調等症狀。
還有就是就是標號天然的ve產品,實際上只是其基本原料天然,在加工過程中添入了很多合成化學品的,天然實際上是商家促銷的手段.

4、在醫院買的維生素C片能常期服用嗎? 之前皮膚過敏,去醫院看,醫院給開了一大堆葯,其中有一個白瓶的,南京白敬

建議每天補充VC的話，不要選用醫用Vc，因為那個基本是低成本的人工合成Vc。你要麼天天吃水果！去買獼猴桃吃，要麼吃針葉櫻桃，要麼就多吃青棗，這幾種的VC含量是最高的。還有，要麼跟我一樣買安利紐崔萊的VC，純天然針葉櫻桃提取，不是那些湯臣倍健，養生堂可以比的，別聽廣告吹噓。人家紐崔萊在美國，巴西，墨西哥有農場，自己種植的。

還有啊，我是直接在安利公司店鋪買的。別聽外面的人瞎說，打折什麼的，人家是全國統一售價的。外面賣的很多假貨。

5、中國十大果汁飲料的競爭分析 分數多的是 回答的漂亮的話 可以追加更多

可口可樂並購匯源果汁打造強勢果汁版圖的計劃雖然落空，然而卻因此開啟了中國果汁市場的新格局。

踏入飲料的銷售旺季，中國果汁市場熱鬧非凡，先是主營高濃度果汁的匯源高調推出"檸檬ME"低濃度果汁，殺入農夫與娃哈哈之間火熱的檸檬概念大戰。沒過幾天，可口可樂也放言將加大自己在果汁業務上的力度，大有在"美汁源"基礎上再下一城的味道。而統一企業中國在果汁業務去年下降7%的背景下，100%番茄汁悄然在沿海城市鋪貨。飲料巨頭們在"茶"概念主唱幾年後，在2009年夏季將迎來一個全新的果汁時代。
上游原料降價有利擴張

巨頭重兵加碼果汁板塊，華南飲料業資深人士稱，"上游背景是中國近期濃縮果汁量價齊降"。"雖然中國濃縮果汁佔世界產量約五成，但是受海外金融風暴影響，中國濃縮果汁采購訂單大幅削減近七成。而2008年中國濃縮果汁出口69.29萬噸，比2007年下降33.55%."

佔有全球蘋果濃縮果汁市場份額逾70%的中國果汁供應商，正面臨有史以來最為嚴峻的虧損風暴。其中出口濃縮蘋果汁每噸價格更從去年近2000美元的高位跌至800美元左右，價格大跌約60%.國內蘋果汁巨頭安德利（08259HK）截至2008年底的年度業績報告，純利1.5億元，同比下降 27%，而營業額13.09億，同比下降21%.

"安德利、海升果汁等外向型的原料生產巨頭為挽救下滑的業績，也急於將銷售的方向轉向國內市場。而原料采購成本大幅下降，無疑為下游果汁飲料加工業提供了擴張的大好機會。"統一雖然在飲料與方便麵整體板塊一直難撼康師傅，但是在中國果汁市場卻是以"統一鮮橙多"率先打開局面。由於統一"多果汁" 系列覆蓋果汁品種較多，統一對中國果汁原漿的價格神經已經非常敏感。

統一內部人士承認，2007年因橙汁原漿價格高企，令主打"統一鮮橙多"的統一不得不推"統一蜜桃多"。2008年統一業績報告顯示，果汁業務收入跌7%至24.08億元。然而2008年下半年開始的果汁原漿價格大跳水令統一再次發現果汁市場全新的抄底機會。統一企業在2008年年報中強調 2009年統一仍將發力果汁飲料板塊。

三大巨頭排位之爭

"可口可樂並購匯源失敗，令飲料企業在果汁飲料板塊重回原來的起跑線。"據AC尼爾森數據顯示，僅在果汁飲料領域，內地的果汁飲料市場前三強的排名分別為：可口可樂、康師傅和統一。

而據AC尼爾森對中國果汁市場最有代表性的華南市場2月份的統計，可口可樂"美汁源"市場份額為38.2%，而統一"多果汁"系列份額為 19.9%，康師傅旗下"每日C"和"康師傅果汁"雙品牌合共佔14.2%，而百事可樂的"果繽紛"佔6.1%，健力寶佔3.2%.由此可見，低濃度果汁市場三強之爭，一直是可口可樂、統一與康師傅三大家之爭。

可口可樂並購匯源失利後，雖然市場上傳有談判重啟的消息，但是可口可樂在"美汁源"絕對領先的競爭平台上，依然有強勢的市場主動權。日前，可口可樂中國區公共關系副總監趙彥紅向本報記者稱，"將專注於利用自有資源和專業優勢繼續發展現有品牌，並致力於研發和創造新的飲料品牌，包括果汁領域"。這令外界頓時對可口可樂單飛高濃度果汁市場產生無限聯想。雖然可口可樂方面否認短期內有該領域新產品，但是"美汁源"最新一款"爽粒葡萄"蘆薈飲料日前剛剛開始全面鋪貨。行內人士認為，這是可口可樂為捍衛龍頭地位，主力品牌擴張的必然反應。

占康師傅業務超過50%的飲料業務，年增長超過30%，在茶飲料、包裝水佔有明顯的優勢。然而，康師傅在低濃度果汁領域，多年只能處在可口可樂和統一之後的老三位置。面對今夏的果汁大戰，康師傅控股集團財務長林清棠日前表示，康師傅將實行第二次通路變革，通過分拆低濃度果汁的業務流程，助力果汁業務擴張。

截至2008年12月底，康師傅在大陸市場一共擁有552個營業所、84個倉庫、5872家經銷商以及69096家直營零售商。但是康師傅在果汁業務上的對手在城區這塊的渠道能力依然非常有競爭力。而在醞釀中的通路改革中，康師傅的營銷渠道將滲透到城郊及城鄉交接地帶。據林清棠介紹，按照以前的渠道，銷售人員聯系城郊的經銷商成本很高、效率卻很低，所需費用甚至超過利潤，而現在，康師傅與經銷商共同出資買車，鋪建城郊渠道，效率可以迅速提高。

目前已經掌握著"每日C"和"康師傅果汁"雙品牌的康師傅產品線已經非常成熟，林清棠認為渠道變革將是其果汁業務反超對手的最有利條件。

低濃度VS高濃度

據業內人士介紹，果汁市場的產品一般被分為三類。第一類是果汁含量為5%至10%的低濃度果汁飲料，市場主導品牌以統一鮮橙多、康師傅每日C以及可口可樂的酷兒和美汁源果粒橙為代表。第二類是幾種水果和蔬菜製成的復合果汁，濃度在30%左右，屈臣氏的果汁先生和養生堂農夫果園是這類果汁的典型。而第三類是以匯源為代表的100%果汁。

2009年之夏，之所以稱為果汁時代，是因為果汁市場各品類可謂遍地開花。先是匯源從高濃度果汁市場殺入低濃度果汁戰場，再是統一從低濃度果汁市場起步悄然向高濃度果汁延伸。

匯源由"高往低"產業延伸，顯然是基於高低濃度果汁市場的冷熱不均。可口可樂權威調查機構AC尼爾森最新公布的數據顯示，截至2008年12 月，匯源100%果汁占據純果汁42.1%的市場份額，占據中濃度果汁43.6%的市場份額，市場佔有率均位居第一。然而，由於國內消費習慣的問題，稱王純果汁領域的匯源卻是"高處不勝寒"。而低濃度果汁市場雖然在可口可樂、統一、康師傅幾大家的爭搶之下競爭白熱化，但日子卻越來越火紅。

匯源這次切入低濃度果汁領域，一頭扎入農夫與娃哈哈打得火熱的"檸檬概念"戰。在可口可樂"美汁源"、統一"鮮橙多"、康師傅"每日C"幾大品牌的夾擊之下，顯然檸檬概念最有希望分得橙汁的維C補充市場。不過，農夫果園對這塊新市場已經先拔頭籌。2008年夏，農夫果園推出水溶C100，該檸檬飲料新品上市半年該品類銷售額就達1億元，以"黑馬"姿態躋身2008年飲料富豪榜。

半年後，急於淡化達娃案糾結，重返一線產品市場的娃哈哈也看準這個機會。幾乎是復制性地推出旗下檸檬低濃度新款飲料HELLO-C.為了後發制人，娃哈哈又復制了"營養快線"成功模式，鋪天蓋地的廣告助勢下，實現3個月內全國迅速鋪貨。

行內資深人士認為，"匯源此前主營相對高端的高濃度果汁，渠道以一二線城市主要商超為多，在市場脈絡上一定不如農夫和娃哈哈。"但是該人士稱，農夫水溶C100每瓶4.5元的售價，為後來者留下價格切入的空間。"目前，HELLO-C為3.5元/瓶，檸檬me為3.9元/瓶。這一定程度上對先行者農夫造成包圍的格局。"

娃哈哈集團新聞發言人單啟寧雖然並未向本報記者提供HELLO-C的具體銷售情況，但稱今年集團將以HELLO-C果汁飲料和"啤兒茶爽"風味飲料兩款產品為今年主打新品，目前市場情況理想。據單啟寧稱，娃哈哈集團今年一季度，已實現營業收入103億，利稅29億，同比分別增長了37.22%和 95.68%，創下公司22年來最大增幅。單啟寧稱由於今年包括HELLO-C在內的新品發展良好，今年娃哈哈年銷售目標500億元，增幅50%.

統一2005年入股匯源5%股權，已經展現統一在高濃度市場上的野心。雖然此後統一與匯源以分手收場，但是統一染指中國高濃度果汁市場的目標轉移到原漿蘋果汁巨頭安德利身上。去年底，統一以1.59億元收購安德利10.58%股份，對安德利的持股比例提高至15%.

與此同時，今年2月統一與安德利果汁在山東成立合營公司，各出資5000萬元擁有50%權益。該合營公司也將在今年年底正式投產。熟悉統一的業內資深人士稱，"統一此前多年運作的『統一多果汁』系列產品，已經有超過8年歷史，市場需要一些新鮮的角度和產品刺激消費者的神經。"從這個角度看，統一與安德利聯手的最大優勢必定是高濃度果汁市場。

據統一內部人士稱，統一對安德利的股權雖未至控股，但合營公司一定程度上為統一打下了上游產業鏈供應的重要基礎。據了解，統一已悄然試水高濃度果汁市場，去年在沿海主要城市導入100%番茄汁。"不過由於此前匯源與銀鷺都在這塊推過小眾產品，目前要在終端形成大氣候統一還需要加大營銷的投放與力度。

華南果汁市場份額組成

據AC尼爾森對最有代表性的華南果汁市場2月份的統計顯示，可口可樂"美汁源"市場份額為38.2%，而統一"多果汁"系列份額為19.9%，康師傅旗下"每日C"和"康師傅果汁"雙品牌合共佔14.2%，而百事可樂的"果繽紛"佔6.1%，健力寶佔3.2%.

（一）整體競爭格局分析：

1.存在三股競爭力量

一支是台灣背景的企業統一和康師傅，其主要特點為產品線比較長，以包裝的創新和口味取勝；一支是包括匯源、娃哈哈、養生堂等國內知名企業；還有一支是大的跨國公司如可口可樂、百事可樂等。

2.兩個種類的博弈

第一類是果汁含量僅為5％－10％的低濃度果汁飲料。在這一陣營內，以統一"鮮橙多"、康師傅"每日C"果汁和可口可樂"酷兒"為代表；另一類是屈臣氏的"果汁先生"和養生堂推出的"農夫果園"，它們共同的特點都是復合果汁，一般由胡蘿卜汁和其他幾種果蔬原汁調和，再製成30％濃度的果汁。

3.競爭雖然激烈，機會仍然很多

果汁飲料市場品牌、種類非常多，新廠家不斷涌現，很多老牌食品和飲料廠商因看好這個市場而紛紛生產果汁飲料。雖然品牌和品種眾多，各品牌的廣告力度也都很大，看似競爭非常激烈，但因果汁飲料是在近幾年才大規模進入市場的，目前市場仍處於初級階段，還有很大的發展空間，從市場份額來看，還沒有一個品牌佔有絕對優勢，成為主導品牌。

（二）市場競爭深度分析

1.消費群體各有特色

因為產品的特點和市場定位不同，各品牌的飲用者各具特色。從性別比例來看，露露和酷兒的飲用者中女性比例超過了60%，這主要是因為露露是純天然食品，又有美容養顏的功效，而酷兒主要是針對兒童的產品，女性通常與兒童在消費習慣上更為接近。維他和娃哈哈的飲用者中男性所佔的比例接近了50%，遠高於其它品牌。從年齡結構來看，露露的飲用者中年齡在35歲以上的比例超過了50%，遠高於其它品牌，這是由於中老年人更注重健康，喜歡飲用天然飲品，而年輕人則更傾向於追求新潮和口味。從廣告定位我們就可以看出，像"鮮橙多"，"真鮮橙"等飲料多用明星來做廣告，顯然是針對青少年市場，而露露則傾向於渲染一種家庭氛圍。酷兒的飲用者中15-24歲所佔比例接近50%，遠高於其它飲料，酷兒的產品定位為兒童，雖然兒童不在CMMS調查范圍內，但其產品飲用者仍然呈現出了明顯的年輕化趨勢。

2.呈現區域市場特點

從各品牌飲用者所在城市來看，維他的飲用者有將近50%都集中在廣州和深圳地區，比例遠高於平均水平，這可能是由於維他的生產基地在深圳，其果汁飲料的投放主要是在深圳和廣州及其周邊地區，其它地方常見的這個品牌都是奶類飲品。露露的生產基地在承德，雖然它已經成為了全國家喻戶曉的品牌，但其飲用者仍然呈現出了區域特點，有將近1/3的飲用者都在北京和天津地區，而在廣州和深圳等南方城市則比較少，這可能是由於南方氣候比較熱，人們通常更喜歡喝清爽的飲料而不太喜歡植物蛋白類飲料。再者，南方天然的椰汁口味與露露有點相似，可是更新鮮，更合南方人口味。

3.主要消費群生活態度分析

我們選擇了11條生活形態用語來考察各品牌經常飲用者的生活態度。可以發現，露露的經常飲用者傾向於喜歡含有天然成分的產品並且比較注重健康，這很符合它產品的特點。酷兒的經常飲用者比較喜歡嘗試新鮮事物，因此他們會更容易被那個長著大大腦袋的卡通形象所吸引。而統一的經常飲用者則很注重生活品質，通常選擇對健康和美容有益的食品，"統一鮮橙多，多C多漂亮"的廣告語恰好迎合了這些人。看來產品的形象設計和廣告對產品的推廣起著至關重要的作用。

三、主要品牌競爭手段分析：

1.統一競爭對手的快速跟進，使得統一的優勢已經在慢慢弱化，而當農夫果園大力推廣高濃度混合型果汁的時候，統一由領跑者變成了追隨者。面對風雲變幻的市場，統一決定推出系列新品（請列舉），滲透到每一個細分市場內，以此保證它的領導者地位。2003年8月下旬，針對農夫果園和匯源果汁這兩個對手，統一推出濃度40%的活力果園。統一推出的新品還有果蔬多、果汁先生等。

2.康師傅面對老對手統一在果汁飲料市場良好的表現，不甘示弱的康師傅於2002年3月，推出了自己的果汁飲料"每日C".康師傅不惜血本，請來漂亮的玉女梁詠琪代言，投下了據說以億計的巨額廣告費，於是，梁詠琪的"每日C"廣告很快占據了人們的視野，電視、戶外大型熒幕、車站、燈箱、報紙、雜志等都可見到她的身影。康師傅繼續發揮它在渠道上的優勢，這保證了康師傅每推出一個新產品，兩周內就能迅速在全國鋪開面對消費者。空中和地面聯手出擊是康師傅取勝的法寶。

3.露露意識到環境發展變化的露露集團，與萬向集團牽手，在獲得更強有力資金支持以後，在市場推廣、新品開發等環節上明顯加大了力度。

4.維他面對國內果汁市場的快速增長，早在1976年就推出果汁飲料的香港維他奶集團快速作出反應，正如他們所說，目前果汁市場還沒有達到壟斷狀態，而且增長速度非常快，因此還有很大的發展空間。他們憑借著生產經驗和品牌優勢，在國內市場取得一定成績也是理所當然。

四、果汁飲料市場未來發展走勢

近年來，國際飲料業的並購活動頻繁，百事可樂在1998年並購了純品康納，2001年收購了桂格，使百事坐擁世界果汁業的著名品牌，可口可樂與雀巢開始合作開發果汁飲料；與此同時，因為看到中國果汁市場的巨大潛力，海外果汁生產廠商紛紛搶灘中國，如日本的麒麟、英國的亞洲財務集團、原美國施格蘭有限公司（現已與法國威望迪公司合並）等均大舉進軍我國市場。這些大型企業不僅具有生產規模優勢，而且在品牌經營方面也有豐富經驗；國內幾家主要的果汁飲料企業也在走向更大更強，匯源集團一方面在國內擴大企業經營規模，另一方面也積極加強國際合作；露露集團與萬向的合作，使它獲得了強力的資金支持。

因此，今後國內果汁飲料的品牌競爭格局，將是大品牌競爭時代，一個財團旗下的多個品牌將經過整合參與市場競爭，不同品牌針對不同細分市場，做到最大限度的滲透，無財團在背後支持的品牌將很難有生存空間。

還要再聯系

6、微信疆域養生堂是不是騙人的？

微商都不怎麼靠譜勸別相信，微商一般都賣三無產品質量沒有保證的，要是有什麼問題出現也解決不了，售後也沒有的，別信

7、微商賣男女生保健品能賺錢嗎？主要賣什麼成本低來錢快

能不能賺錢我不知道，但是你想成本低，來錢快，你也就想想吧，根本不是剛入行的小白能接觸的。

8、2元一瓶的維生素C片（0.1克*100片）是人工合成的嗎？

天然的VC是一種水溶性維生素，是無色的晶體。
2元一瓶的VC是人工合成的，這是為了降低成本的需求，
如果想要天然的，可以買養生堂的天然VC，我吃過，其實和2元一瓶的一樣，都沒什麼效果。補VC最好的方法就是多吃水果蔬菜。
短期內服用VC補充品過量，會產生多尿、下痢、皮膚發疹等副作用。長期服用過量VC補充品，可能導致草酸及尿酸結石。濫用維生素C會削弱人體免疫力。如果你的醫生沒有要求你吃VC，那你最好不要天天吃，最好隔一天吃一顆，因為VC是不能隨糞便排出體外的。

9、用波特的五力競爭模型分析一個某個行業

五力分析
供貨商的議價能力： 

供方往往通過提高價格或降低質量及服務的手段,向產業鏈的下游企業施加壓力,以此來榨取盡可能多的產業利潤

買方的議價能力：買方（顧客、用戶）總是為壓低價格,要求提高產品質量和服務水平而同該產業內的企業討價還價,使得產業內的企業相互競爭殘殺,導致產業利潤下降

替代品的威脅：替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品

傢具行業的五力競爭分析
一、行業內部現有的競爭狀況 從產業發展周期來看,伴隨著中國傢具行業十幾年來的高速發展,目前傢具行業已經處於成長期的初期,

其特點是傢具行業已經形成了一定的產業格局,具備了一定的規模,但是整體水平還是比較低下,企業規模普遍較小,產業格局尚不穩定,傢具生產處於較大范圍的調整當中,

可是行業的發展速度比較迅速,還有著巨大的發展空間 從產業市場結構來看,中國傢具生產企業普遍為中小型企業,市場集中度很低,

大型傢具生產企業為數不多傢具業主產區在加工技術、產品類別等方面已經開始出現均質化趨勢；知名品牌企業少,中低檔產品多；

設計開發能力普遍較弱,營銷水平較低；傢具產品出口在地域上集中度較高目前,成本優勢,在國際市場還具有一定的競爭優勢回答時間

(9)養生堂 低成本擴展資料

波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）於20世紀70年代初提出。他認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，

這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、

潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力

10、酵素早上空腹還是飯後

建議飯後服用，以減少對胃腸的刺激。
酵素是一百種由氨基酸組成的具有特殊生度物活性的物質，它存在於所有活的動植物體內，是維持機體正常功能，消化食物。確切的說，該物質還是一種酶，人體自身或問者通過日常飲食是可以合成答的。
建議飲用酵素期間：
1. 多喝水。
2. 飲食清淡並選擇健康飲食。
3. 多休息，睡眠場所提供足專量新鮮空氣。
4. 多做些幫助循環的運動。
5. 保持溫暖，身體避免接觸過屬冷或過熱的溫度。