王永慶 養生

1、有人知道王永慶是什麼人嗎？

王永慶是台灣最知名的大企業家，是白手起家的典型，被稱為台灣的「經營之神」，更是許多台灣青年人最崇拜的企業家。
1954年3月，38歲的王永慶創立台灣塑膠公司（前身稱福懋塑料工業公司，1957年改為現名），生產塑膠原料PVC。以此為起點，經過幾十年的奮斗，王永慶建構了一個龐大的企業王國——台塑集團。
50年後的今天，台塑集團成為台灣最知名的企業集團，也是台灣最大的民營企業集團。
到2002年，台塑集團共有近百家分子企業及關系企業，員工達7萬多人，資產總額1.5萬億元新台幣，資產凈值與營業收入均超過7000億元新台幣，在台灣企業集團中均排名第1位。到2003年，集團營業收入估計超過8000億元新台幣，6家上市公司以12585億元新台幣的股票市值高居第1名。
台塑集團經營事范圍十分廣泛，包括煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、半導體、汽車、發電、機械、運輸、生物科技、教育與醫療事業等。尤其是在石化工業領域，建立起從原油進口、運輸、冶煉、裂解、加工製造到成品油零售等一體化的完整產業鏈，這在台灣是獨一無二的企業集團。
王永慶的投資事業不僅在島內創造了許多第一與奇跡，而且早已將事業伸向工業大國美國，在美國建立起較為完整的石化產業鏈。90年代以來，王永慶又將目標投向了祖國大陸，雖然建立石化產業鏈的「海滄計劃」失敗，但仍在大陸各地建立了以石化原料加工為主的30多家企業與大型發電廠，而且還在兩岸構建新的石化、汽車、鋼鐵、物流、醫療等重要產業，再創新的奇跡。
與此同時，王永慶看好東盟自由貿易區的發展前景，開始在東南亞進行新的投資布局，將越南作為投資東南亞的中心。繼在越南投資興建南亞聚酯纖維廠、台化紡織廠與南亞聚丙烯薄膜廠後，台塑集團又在越南投資成立台灣興業公司，在面積達300公頃的越南同奈省仁澤工業區建立石化中下游工業基地，投資項目主要包括興建紡織原料、多元聚酯、紡紗、纖維等石化中下游產業及自來水廠、發電廠等配套企業。到目前，台塑集團已累計在越南投資近5億美元，未來進一步擴大投資。
可以預期，王永慶將在21世紀建成一個以台灣、大陸、美國、東南亞為核心的全球事業布局，將發展成為一個世界級的跨國大集團。
龐大的「六輕工程」
王永慶從經營石化業中下游的塑膠產品起家，盡管早已在70年代就成為世界級的「塑膠大王」，但長期無法進入官方壟斷的石化上游即石油冶煉行業。王永慶為此奮鬥了20餘年，才在台灣經濟自由化的上世紀90年代初得以實現，在台灣興建第一個民營的「輕油裂解廠」即所謂的「六輕」（台灣第六個輕油裂解廠），從而建立起一個完整的石化工業體系，實現了王永慶多年的石化王國夢。
「六輕」位於台灣西海岸雲林縣麥寮鄉。這是一個填海造地、興建幾十座工廠的巨大工程。該工程佔地2600多公頃，一至三期工程已投資5400多億元新台幣，2003年已正式啟動第四期工程，再投資1250億元新台幣，前四期總計投資6650億元新台幣（約200多億美元），是台灣歷史上最大的民間投資工程。全部工程完工後，估計可創造8300億元新台幣的產值，超過2002年台灣新竹科學園區7000億元的產值規模，未來「六輕」將成為與台灣新竹科學園區齊名的另一個台灣經濟奇跡。
「六輕」四期工程完成後，將建成包括三座輕油裂解廠在內的80多座工廠，年煉油量將增加到2310萬噸，日煉油量將超過50萬桶；乙烯年產能提高到280萬噸，丙烯產能達到250萬噸，石化主要產品規模將躋入世界前五大企業。
「六輕」的整體經濟效益更為可觀，不僅為台塑集團帶來巨額收益，而且對當地與台灣總體經濟貢獻甚大。前三期投資總額所生產的直接生產總值達到6100億元新，帶動相關上、下游產業產值1萬多億元新台幣，對台灣島內生產總值的增長貢獻率達6.7%，建廠期間為中部地區帶來了10萬個工作機會，而整個產業鏈帶動的工作機會更達75萬個。
然而，近90歲的王永慶並沒有就此停步，而是又提出投資近千億元新台幣的「六輕」五期工程規劃，在投資發展石化工業的同時，發展半導體、平面顯示器等高科技產業，使台塑集團未來在高科技產業領域佔有一席之地。
台塑「六輕」是台灣的一個跨世紀大工程，被稱為台灣的「第二次工業革命」，也是王永慶人生的又一個重要豐碑。
巨大的電力網
為了保證集團企業穩定的電力供應，及爭取高利潤的電力事業，台塑集團近年來大力發展能源電力事業。目前台塑公司、南亞公司、台化公司、台塑石化公司等都建立了汽電共生發電廠，另外還專門成立了麥寮汽電公司。為應對台灣「電業法」的修正可能出現的變化，台塑集團未來將通過自有輸電線路，連接各地電廠，建立「台塑電力中心」，形成一個獨立的電力系統。
另外，台塑集團還在大陸建立了漳州華陽電廠與崑山汽電共生廠等，而且還計劃擴大漳州電廠電及興建新的汽電共生廠，增強台塑集團在大陸投資事業的用電需要。電力事業逐漸成為台塑集團又一個新的事業王國。
電子科技王國
王永慶是以石化業起家，建立起世界級的石化企業集團。不過，80年代後期，在長子王文洋的帶領下，台塑集團逐漸進入高科技領域發展，而且在電子材料領域已佔有重要地位，目前又進入顯示器、半導體、網路科技等領域發展，正在建立起一個新的電子半導體產業王國。
經營石化下游產品的南亞公司是台塑集團第一個進入電子產品高科技領域的企業。1986年，任南亞公司第四部經理的王文洋主導，投資生產印刷電路板，並逐漸打出知名度，到90年代中期，已成為台灣最大的印刷電路板企業。後來，印刷電路板事業逐漸從南亞公司分離出來，成立南亞印刷電路板公司，專門負責生產印刷電路板、銅箔基板、液晶顯示器等產品，業務發展迅速，目前年營業收入已超過130億元新台幣，已是全球第二大印刷電路板供應商，預計2004年有望取代台灣華通公司成為全球最大的印刷電路板製造商。
1990年，台塑集團成立福懋科技公司，主要從事IC封裝及測試等電子業務。1995年，南亞科技公司成立，由王永慶親自出任董事長，主要生產顯示器、內存（DRAM）、半導體等電子產品，已成為台塑集團最大的高科技企業。目前，南亞科技公司資本額達275億元新台幣，股市市值超過600億元新台幣，年營業年收入達300多億元新台幣。1995年，台塑集團還成立台灣小松電子材料公司，主要生產硅晶圓電子材料。目前，台灣小松電子材料公司計劃投資100億元新台幣，生產12英寸晶元。另外，2003年，南亞科技公司與英飛凌公司合作，投資22億美元興建的華亞半導體公司，開始生產最先進的12英寸晶元，預計2004年正式投產，年產能晶元5.4萬片。這一切預示著，台塑集團在半導體領域的投資步伐加快，未來發展前景不可小視。
台塑光電公司目前投資160億元新台幣，規劃生產年產72萬台的電子顯示器。同時，台塑集團還建立了台塑網路科技公司，正式進入網路領域。
目前台塑集團在電子、半導體等科技領域的規模還趕不上專業的高科技企業集團，但已初步建立起從研發到電子材料、顯示器、動態隨機存取記憶體（DRAM）、半導體製造與測試、光電、網路等較為完整的電子科技產業體系，一個新的台塑電子科技王國正在誕生。
正在形成中的醫療健康養生體系
看好生物科技事業的發展前景，近年來，台塑集團積極進軍生物科技事業。2001年，成立長庚生物科技公司，由三房大女兒王瑞華擔任總經理（丈夫楊定一任董事長），負責中葯與西葯產品的開發，目前主要生產綠茶素、靈芝等30多種保健產品。2003年，長康生技公司開始評估在台的「香草葯草生技園區」投資計劃。2003年底，台塑生醫公司正式自台化公司分割成立，王永慶的小女兒王瑞瑜擔任總經理，主要開發生物醫學材料，整合台塑集團在醫葯製造、長庚大學研發、長庚醫院臨床實驗等三大資源。預計生物科技產業將成為台塑集團未來一個新的重大事業。
目前，88歲的王永慶開始積極推動「養生村世紀大夢」。王永慶親自捐出大片土地，投資100多億元新台幣，興建「長庚養生文化村」，計劃通過「以工代金」辦法，讓老人在這里得以「活得老，做到老」，「安養」晚年。
加上長庚醫院體系及長庚護校等醫療事業，台塑集團正在建成一個包括醫療、醫葯、醫療器材、生物科技、保健、安養等在內的醫療健康養生體系。
新世紀的工程規劃
近90高齡的王永慶，似乎還沒有停止事業的發展，還在不斷規劃新世紀的投資計劃。2003年11月14日，王永慶提出一個更為驚人的投資建設計劃，即打造「台北副都市」的世紀投資大案。
這一規劃包括興建桃園觀音國際港、大型煉鋼廠、汽車城、燃煤電廠、高科技園區、金屬加工製造園區等項目，總計投資過1.26萬億元新台幣。此一投資案將成為王永慶麥寮「六輕」工程之後，又一個驚人之舉的世紀超級大工程。
其中觀音國際港規劃更具戰略布局。觀音港位於桃園科技工業區、觀塘工業區及大潭工業區之間，海域面積達1200公頃，陸地800多公頃的范圍內，初步規劃總投資570億元新台幣，計劃興建27個碼頭的國際大港。若能順利推動，未來台塑集團將擁有麥寮、觀音、寧波三大港口，形成台灣海峽的貨物運輸網路。
家族與集團領導布局
王永慶家族的祖輩，是清道光年間從福建泉州府安溪縣金田鄉移居今天台北縣新店直潭的。王家在台灣第一代祖先是王永慶的曾祖父王天來。其祖父是王天來四子王添泉。王永慶的父親是王添泉的次子王長庚。王家在台早期主要以種茶為生，到了王長庚這一輩，開始了半農半商的生活。
王永慶15歲時離開家鄉，到嘉義闖天下。這一去，竟改變了王家日後的生活，王家逐漸成業當地的有錢人家。王永慶創建台塑公司後，事業越做越做大，逐漸發展成為台灣最具知名度的大企業，王家也成為台灣最有名望的大家族之一。
今日，王氏家族親友甚多，島內外總計上百人。其中王永慶與王永在兄弟是王氏家族的兩大勢力。
王永慶一生先後娶有三房妻室，大太太郭月蘭未有生育；二太太廖嬌生有兩男三女，分別是王文洋、王文祥、王貴雲、王雪齡與王雪紅。三太太李寶珠則生有4女，分別是王瑞華、王瑞瑜、王瑞惠與王瑞容。
弟弟王永在娶有兩二房妻室，共生育三子五女。
王文洋因一段婚外情打亂了王永慶接班部署，在王文洋被迫離開台塑集團之後，王永慶二房一系子女已基本淡出家族事業。目前除王文祥在台塑美國企業任職及大女兒王貴雲在南亞公司任職外，二房其他子女均未在台塑集團內任職，而是依靠自己的努力創出一片天下。二女兒王雪齡與簡明仁夫婦創辦大眾電腦集團，已成為台灣知名的大型高科技企業集團。三女王雪紅創建的威盛電子集團，已是世界知名的高科技企業集團。長子王文洋則在大陸創建了宏仁集團，並在上海合作設立宏力半導體公司，開創台灣半導體進軍大陸的先鋒。
王永慶三太太李寶珠一系全是女將，但在台塑集團中佔有重要地位，三房長女王瑞華不僅擔任台塑集團下屬長庚生物科技公司總經理，而且是台塑集團「六人決策小組」成員，主要負責集團醫療、生物科技事業與美國的投資事業。
王永慶的弟弟王永在一系則是台塑集團的主要家族管理成員，主要負責集團石化及相關事業。王永在長期任台塑集團總經理，長子王文淵已出任台化公司總經理，次子王文潮任台塑石化公司（負責「六輕」）總經理，兩兄弟同時是集團「六人決策小組」的成員。
2002年，盡管王永慶宣布退休，不再過問集團的具體經營事務，但仍是集團與主要企業的董事長，是台塑集團幕後的舵手與精神領袖。
為了台塑集團的長遠發展，王永慶於2002年4月決定在台塑集團總管理處下成立「五人決策小組」，2003年王瑞華進入「決策小組」，並形成新的「六人決策小組」，各自分管集團不同的事業領域。目前「六人決策小組」成員分別是：台塑公司總經理李志村、台塑總管理處副總經理楊兆麟、南亞塑膠公司總經理吳欽仁、台化公司總經理王文淵、台塑石化公司總經理王文潮、長庚生物科技公司總經理王瑞華。
在王永慶的接班布局中，由家族成員與專業人士共同組成的集體領導團隊「六人決策小給」，作為集團接班的過度平台，逐漸由第一代的王永慶與王永在兄弟的「二王體制」向第二代王文淵、王文潮兄弟為主的第二代領導班子過度，以便帶領台塑集團邁向一個新的時代，繼續實現王永慶尚未實現的眾多投資計劃與理想。

2、企業家 商人 實業家有什麼區別？王永慶為何叫商人，馬雲卻是企業家，為何？

商人只看中利益，企業家有社會責任感，實業家只是做實體商業的，而商人和企業家涉及的有可能是實體的，也有可能是虛擬的，比如網路的，馬雲是企業家是被當代社會輿論炒出來的，因為他一直在強調社會責任感，所以媒體冠他以企業家稱號。說王永慶是商人的絕對是誤導，王永慶是從實業家 商人 企業家走過來的，您可以看看他的經歷，在他面前，馬雲是絕對的晚輩。

3、點金故事：王永慶的發家史

王永慶是台灣最知名的大企業家，是白手起家的典型，被稱為台灣的「經營之神」，更是許多台灣青年人最崇拜的企業家。
1954年3月，38歲的王永慶創立台灣塑膠公司（前身稱福懋塑料工業公司，1957年改為現名），生產塑膠原料PVC。以此為起點，經過幾十年的奮斗，王永慶建構了一個龐大的企業王國——台塑集團。
50年後的今天，台塑集團成為台灣最知名的企業集團，也是台灣最大的民營企業集團。
到2002年，台塑集團共有近百家分子企業及關系企業，員工達7萬多人，資產總額1.5萬億元新台幣，資產凈值與營業收入均超過7000億元新台幣，在台灣企業集團中均排名第1位。到2003年，集團營業收入估計超過8000億元新台幣，6家上市公司以12585億元新台幣的股票市值高居第1名。
台塑集團經營事范圍十分廣泛，包括煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、半導體、汽車、發電、機械、運輸、生物科技、教育與醫療事業等。尤其是在石化工業領域，建立起從原油進口、運輸、冶煉、裂解、加工製造到成品油零售等一體化的完整產業鏈，這在台灣是獨一無二的企業集團。
王永慶的投資事業不僅在島內創造了許多第一與奇跡，而且早已將事業伸向工業大國美國，在美國建立起較為完整的石化產業鏈。90年代以來，王永慶又將目標投向了祖國大陸，雖然建立石化產業鏈的「海滄計劃」失敗，但仍在大陸各地建立了以石化原料加工為主的30多家企業與大型發電廠，而且還在兩岸構建新的石化、汽車、鋼鐵、物流、醫療等重要產業，再創新的奇跡。
與此同時，王永慶看好東盟自由貿易區的發展前景，開始在東南亞進行新的投資布局，將越南作為投資東南亞的中心。繼在越南投資興建南亞聚酯纖維廠、台化紡織廠與南亞聚丙烯薄膜廠後，台塑集團又在越南投資成立台灣興業公司，在面積達300公頃的越南同奈省仁澤工業區建立石化中下游工業基地，投資項目主要包括興建紡織原料、多元聚酯、紡紗、纖維等石化中下游產業及自來水廠、發電廠等配套企業。到目前，台塑集團已累計在越南投資近5億美元，未來進一步擴大投資。
可以預期，王永慶將在21世紀建成一個以台灣、大陸、美國、東南亞為核心的全球事業布局，將發展成為一個世界級的跨國大集團。
龐大的「六輕工程」
王永慶從經營石化業中下游的塑膠產品起家，盡管早已在70年代就成為世界級的「塑膠大王」，但長期無法進入官方壟斷的石化上游即石油冶煉行業。王永慶為此奮鬥了20餘年，才在台灣經濟自由化的上世紀90年代初得以實現，在台灣興建第一個民營的「輕油裂解廠」即所謂的「六輕」（台灣第六個輕油裂解廠），從而建立起一個完整的石化工業體系，實現了王永慶多年的石化王國夢。
「六輕」位於台灣西海岸雲林縣麥寮鄉。這是一個填海造地、興建幾十座工廠的巨大工程。該工程佔地2600多公頃，一至三期工程已投資5400多億元新台幣，2003年已正式啟動第四期工程，再投資1250億元新台幣，前四期總計投資6650億元新台幣（約200多億美元），是台灣歷史上最大的民間投資工程。全部工程完工後，估計可創造8300億元新台幣的產值，超過2002年台灣新竹科學園區7000億元的產值規模，未來「六輕」將成為與台灣新竹科學園區齊名的另一個台灣經濟奇跡。
「六輕」四期工程完成後，將建成包括三座輕油裂解廠在內的80多座工廠，年煉油量將增加到2310萬噸，日煉油量將超過50萬桶；乙烯年產能提高到280萬噸，丙烯產能達到250萬噸，石化主要產品規模將躋入世界前五大企業。
「六輕」的整體經濟效益更為可觀，不僅為台塑集團帶來巨額收益，而且對當地與台灣總體經濟貢獻甚大。前三期投資總額所生產的直接生產總值達到6100億元新，帶動相關上、下游產業產值1萬多億元新台幣，對台灣島內生產總值的增長貢獻率達6.7%，建廠期間為中部地區帶來了10萬個工作機會，而整個產業鏈帶動的工作機會更達75萬個。
然而，近90歲的王永慶並沒有就此停步，而是又提出投資近千億元新台幣的「六輕」五期工程規劃，在投資發展石化工業的同時，發展半導體、平面顯示器等高科技產業，使台塑集團未來在高科技產業領域佔有一席之地。
台塑「六輕」是台灣的一個跨世紀大工程，被稱為台灣的「第二次工業革命」，也是王永慶人生的又一個重要豐碑。
巨大的電力網
為了保證集團企業穩定的電力供應，及爭取高利潤的電力事業，台塑集團近年來大力發展能源電力事業。目前台塑公司、南亞公司、台化公司、台塑石化公司等都建立了汽電共生發電廠，另外還專門成立了麥寮汽電公司。為應對台灣「電業法」的修正可能出現的變化，台塑集團未來將通過自有輸電線路，連接各地電廠，建立「台塑電力中心」，形成一個獨立的電力系統。
另外，台塑集團還在大陸建立了漳州華陽電廠與崑山汽電共生廠等，而且還計劃擴大漳州電廠電及興建新的汽電共生廠，增強台塑集團在大陸投資事業的用電需要。電力事業逐漸成為台塑集團又一個新的事業王國。
電子科技王國
王永慶是以石化業起家，建立起世界級的石化企業集團。不過，80年代後期，在長子王文洋的帶領下，台塑集團逐漸進入高科技領域發展，而且在電子材料領域已佔有重要地位，目前又進入顯示器、半導體、網路科技等領域發展，正在建立起一個新的電子半導體產業王國。
經營石化下游產品的南亞公司是台塑集團第一個進入電子產品高科技領域的企業。1986年，任南亞公司第四部經理的王文洋主導，投資生產印刷電路板，並逐漸打出知名度，到90年代中期，已成為台灣最大的印刷電路板企業。後來，印刷電路板事業逐漸從南亞公司分離出來，成立南亞印刷電路板公司，專門負責生產印刷電路板、銅箔基板、液晶顯示器等產品，業務發展迅速，目前年營業收入已超過130億元新台幣，已是全球第二大印刷電路板供應商，預計2004年有望取代台灣華通公司成為全球最大的印刷電路板製造商。
1990年，台塑集團成立福懋科技公司，主要從事IC封裝及測試等電子業務。1995年，南亞科技公司成立，由王永慶親自出任董事長，主要生產顯示器、內存（DRAM）、半導體等電子產品，已成為台塑集團最大的高科技企業。目前，南亞科技公司資本額達275億元新台幣，股市市值超過600億元新台幣，年營業年收入達300多億元新台幣。1995年，台塑集團還成立台灣小松電子材料公司，主要生產硅晶圓電子材料。目前，台灣小松電子材料公司計劃投資100億元新台幣，生產12英寸晶元。另外，2003年，南亞科技公司與英飛凌公司合作，投資22億美元興建的華亞半導體公司，開始生產最先進的12英寸晶元，預計2004年正式投產，年產能晶元5.4萬片。這一切預示著，台塑集團在半導體領域的投資步伐加快，未來發展前景不可小視。
台塑光電公司目前投資160億元新台幣，規劃生產年產72萬台的電子顯示器。同時，台塑集團還建立了台塑網路科技公司，正式進入網路領域。
目前台塑集團在電子、半導體等科技領域的規模還趕不上專業的高科技企業集團，但已初步建立起從研發到電子材料、顯示器、動態隨機存取記憶體（DRAM）、半導體製造與測試、光電、網路等較為完整的電子科技產業體系，一個新的台塑電子科技王國正在誕生。
正在形成中的醫療健康養生體系
看好生物科技事業的發展前景，近年來，台塑集團積極進軍生物科技事業。2001年，成立長庚生物科技公司，由三房大女兒王瑞華擔任總經理（丈夫楊定一任董事長），負責中葯與西葯產品的開發，目前主要生產綠茶素、靈芝等30多種保健產品。2003年，長康生技公司開始評估在台的「香草葯草生技園區」投資計劃。2003年底，台塑生醫公司正式自台化公司分割成立，王永慶的小女兒王瑞瑜擔任總經理，主要開發生物醫學材料，整合台塑集團在醫葯製造、長庚大學研發、長庚醫院臨床實驗等三大資源。預計生物科技產業將成為台塑集團未來一個新的重大事業。
目前，88歲的王永慶開始積極推動「養生村世紀大夢」。王永慶親自捐出大片土地，投資100多億元新台幣，興建「長庚養生文化村」，計劃通過「以工代金」辦法，讓老人在這里得以「活得老，做到老」，「安養」晚年。
加上長庚醫院體系及長庚護校等醫療事業，台塑集團正在建成一個包括醫療、醫葯、醫療器材、生物科技、保健、安養等在內的醫療健康養生體系。
新世紀的工程規劃
近90高齡的王永慶，似乎還沒有停止事業的發展，還在不斷規劃新世紀的投資計劃。2003年11月14日，王永慶提出一個更為驚人的投資建設計劃，即打造「台北副都市」的世紀投資大案。
這一規劃包括興建桃園觀音國際港、大型煉鋼廠、汽車城、燃煤電廠、高科技園區、金屬加工製造園區等項目，總計投資過1.26萬億元新台幣。此一投資案將成為王永慶麥寮「六輕」工程之後，又一個驚人之舉的世紀超級大工程。
其中觀音國際港規劃更具戰略布局。觀音港位於桃園科技工業區、觀塘工業區及大潭工業區之間，海域面積達1200公頃，陸地800多公頃的范圍內，初步規劃總投資570億元新台幣，計劃興建27個碼頭的國際大港。若能順利推動，未來台塑集團將擁有麥寮、觀音、寧波三大港口，形成台灣海峽的貨物運輸網路。
家族與集團領導布局
王永慶家族的祖輩，是清道光年間從福建泉州府安溪縣金田鄉移居今天台北縣新店直潭的。王家在台灣第一代祖先是王永慶的曾祖父王天來。其祖父是王天來四子王添泉。王永慶的父親是王添泉的次子王長庚。王家在台早期主要以種茶為生，到了王長庚這一輩，開始了半農半商的生活。
王永慶15歲時離開家鄉，到嘉義闖天下。這一去，竟改變了王家日後的生活，王家逐漸成業當地的有錢人家。王永慶創建台塑公司後，事業越做越做大，逐漸發展成為台灣最具知名度的大企業，王家也成為台灣最有名望的大家族之一。
今日，王氏家族親友甚多，島內外總計上百人。其中王永慶與王永在兄弟是王氏家族的兩大勢力。
王永慶一生先後娶有三房妻室，大太太郭月蘭未有生育；二太太廖嬌生有兩男三女，分別是王文洋、王文祥、王貴雲、王雪齡與王雪紅。三太太李寶珠則生有4女，分別是王瑞華、王瑞瑜、王瑞惠與王瑞容。
弟弟王永在娶有兩二房妻室，共生育三子五女。
王文洋因一段婚外情打亂了王永慶接班部署，在王文洋被迫離開台塑集團之後，王永慶二房一系子女已基本淡出家族事業。目前除王文祥在台塑美國企業任職及大女兒王貴雲在南亞公司任職外，二房其他子女均未在台塑集團內任職，而是依靠自己的努力創出一片天下。二女兒王雪齡與簡明仁夫婦創辦大眾電腦集團，已成為台灣知名的大型高科技企業集團。三女王雪紅創建的威盛電子集團，已是世界知名的高科技企業集團。長子王文洋則在大陸創建了宏仁集團，並在上海合作設立宏力半導體公司，開創台灣半導體進軍大陸的先鋒。
王永慶三太太李寶珠一系全是女將，但在台塑集團中佔有重要地位，三房長女王瑞華不僅擔任台塑集團下屬長庚生物科技公司總經理，而且是台塑集團「六人決策小組」成員，主要負責集團醫療、生物科技事業與美國的投資事業。
王永慶的弟弟王永在一系則是台塑集團的主要家族管理成員，主要負責集團石化及相關事業。王永在長期任台塑集團總經理，長子王文淵已出任台化公司總經理，次子王文潮任台塑石化公司（負責「六輕」）總經理，兩兄弟同時是集團「六人決策小組」的成員。
2002年，盡管王永慶宣布退休，不再過問集團的具體經營事務，但仍是集團與主要企業的董事長，是台塑集團幕後的舵手與精神領袖。
為了台塑集團的長遠發展，王永慶於2002年4月決定在台塑集團總管理處下成立「五人決策小組」，2003年王瑞華進入「決策小組」，並形成新的「六人決策小組」，各自分管集團不同的事業領域。目前「六人決策小組」成員分別是：台塑公司總經理李志村、台塑總管理處副總經理楊兆麟、南亞塑膠公司總經理吳欽仁、台化公司總經理王文淵、台塑石化公司總經理王文潮、長庚生物科技公司總經理王瑞華。
在王永慶的接班布局中，由家族成員與專業人士共同組成的集體領導團隊「六人決策小給」，作為集團接班的過度平台，逐漸由第一代的王永慶與王永在兄弟的「二王體制」向第二代王文淵、王文潮兄弟為主的第二代領導班子過度，以便帶領台塑集團邁向一個新的時代，繼續實現王永慶尚未實現的眾多投資計劃與理想。

4、台塑集團是做什麼行業的

台塑集團是台灣最大的工業集團，第二大民營集團，也是世界最大的石化企業之一，共百有30多家子公司和事業部，經營領域橫跨塑膠、化纖、貨運、機械、醫療、教育等行業，在美國、印尼及香港等地設有6家海外分公司。

台塑企業的多元化發展，由塑膠工業起步，逐漸跨足石化、度纖維、紡織、電子、運輸、重工、能源、汽車、生物科技等產業，同時拓展海外投資事業。

在企業發展過程中，本著「取之於社會，用之於社會」的宗旨，知也著手開辦醫療、教育等社會公益事業，回饋社會大眾，是目前國內最大的民營企業之一。

(4)王永慶 養生擴展資料：

台塑企業自1954創立台塑公司至今，共擁有生產事業超過120家，醫療及教育等公益事4家，由此結合成為一個龐大企道業體。

台塑集團以連鎖的造型作為共同標幟，表示各公司版間之縱橫聯系、互助合作及和諧圓融的意義，象徵台塑企業體的一貫性和生生不息、綿延不絕的強大發展力。

標幟中各公司的代表符號，均取自中國文字的意象，其用意為宏揚我中華民族固有之優權良傳統文化，在國際商場上獨樹一幟，以簡潔有力的型態，加深大眾印象，以及對台塑企業的信賴感。

5、請問大家有沒有台灣王永慶的詳細資料？

王永慶
塑膠巨子的創業實錄，台灣首富的成功秘訣。王永慶是台灣最知名的大企業家，是白手起家的典範，也是年輕一代心目中最崇拜的創業英雄。有 「塑膠大王」之稱的王永慶是憑個人奮斗走向商業成功的典型代表，被譽為台灣的「經營之神」。本書不僅詳盡描述了王永慶的創業發家史，還把他在商業經營乃至日常生活中所展現出來管理藝術及獨特的人格魅力一一展現在讀者面前，對於管理者、創業者及普通的打工者都很有啟發及借鑒作用。

王永慶市台灣最知名的大企業家，是白手起家的典範，也是年輕一代心目中最崇拜的創業英雄，被譽為台灣的「經營之神」。王永慶與香港的李嘉誠、馬來西亞的陳必新齊名，被稱為世界華人最著名的三大財富。他15歲輟學做學徒工，16歲自辦米店，靠用心和勤奮努力站穩了腳跟，並在1954年籌資創辦了台塑公司。如今的台塑王國下屬100多個企業、4個上市公司，還有一個公眾法人財團，已成為中國台灣第區最大的企業，並在世界的石化業首屈一指，牢牢占據了「龍頭老大」的位置。本書不僅詳盡描述了王永慶的創業發家史，還把他在商業經營乃至日常生活中所展現出來管理藝術及獨特的人格魅力一一展現在讀者面前，對於管理者、創業者及普通的打工者都很有啟發及借鑒作用。
灣首富蔡萬霖去世後，由於大陸投資成功、加上石化業景氣，台塑董事長王永慶將是最可能接下台灣首富寶座。有「經營之神」美稱的王永慶，白手起家的傳奇早已成為年輕人學習典範。

王永慶童年貧苦，經常三餐吃不飽、衣服破爛；小學畢業後15歲時，在米店謀得小工一職，他一心就想有個不餓肚子的飯碗就夠了；因此，格外珍惜這分工作。

後來王永慶自行開業，在當時嘉義縣城裡，米店已有多家，當時民風保守，一般人都習慣向熟識的米店購米；於是，王永慶一家家拜訪客戶，希望對方給自己機會；為了服務客戶，王永慶用心地計算每家每天吃多少米，等到客戶米快吃完了，他便主動上門送米，還會為客戶清理米缸；送米時，先將客戶將舊米先倒出來，把新米置入，如此細心體貼，因此他的米店生意越來越好。

王永慶還發明了一著名的「瘦鵝理論」——早年台灣物資缺乏，民眾養鵝多半養不大；不過，王永慶發現，這些瘦鵝雖然沒東西吃，但野外求生與覓食讓它們的生命力很強，只要精心培養，會迅速長成十斤的肥鵝，賣個好價錢；所以王永慶大量買進兩斤重瘦鵝，以高麗菜與空心菜餵養，果然長得很好；這個發現應用到企業經營上，王永慶認為艱苦的環境不足懼，反而有助於創造出企業強韌的競爭力。

王永慶雖然年近九十，但事業心依然旺盛，前幾年還能跑完五千公尺，清晨早起作毛巾操，最近大陸布局逐漸收成，台塑集團未來成長看好，王永慶有希望成為台灣首富。

6、王永慶是如何管理企業的，主要措施有哪些

控全局認為王永慶先生是如此管理企業的
一、管理結構：雙層設計
台塑組織結構跟大陸企業有顯著的區別。大陸企業採取直線職能制，總部下面是各個職能部門，母公司下有若乾子公司。這一設計的弊端在於，企業各種制度均由各職能部門自己制定，比如財務部制訂財務制度、人事部制訂人事制度，每個職能部門既當裁判員又當運動員。而且，每個職能部門都力圖擴大自己的權力和利益，結果就是職能設計交叉重復、多頭管理、矛盾沖突，這是目前大陸企業的通病。
況且，職能部門之上還有分管副總，於是副總之間打架，最終還要一把手出面協調，因為一把手沒屁股，其他人都有屁股。但當一把手協調完之後，後面還得出事兒，因為根本上是企業內部關系不順，也就是說我們企業的頂層結構設計出了問題。台塑管理架構最大的特點是雙層架構。
第一層叫總經理室，由15個機構組成，叫做專業事務幕僚，第二層架構由總管理處直接設立了各個職能部門，也是15個，叫共同事務幕僚。
為什麼要設雙層架構?它是這么考慮的，總管理處內設總經理室，下設15個職能部門，負責企業制度的制定和制度執行的監督，以及制度的改善和完善，稱為「後台」;而總管理處下設15個部門，負責制度的執行，相當於大陸企業的各個職能部門，可稱「前台」。兩層架構的本質在哪兒?把「前台」與「後台」分開，裁判員與運動員分開;立法與執法分開。統一制訂制度，對制度的整理合理性負責，對整體目標負責，避免部門立規、利益沖突，減少內耗和管理成本，前台和後台的職責分工非常明確，這是台塑管理架構的最大意義。
大陸企業很多問題出在哪兒呢?不是當事人的問題，而是企業頂層設計出了問題。什麼是企業內耗?就是不該支出的成本、無形之中消耗的成本。人與人之間本來10分鍾能解決的問題，弄得一個月也解決不了，這不就是成本嗎?
我曾經給中央企業提出建議，借鑒台塑做法，如果雙層架構的組織結構調整太大，至少要把企業中制訂制度的權力統一交給「企業管理部」。這個企業管理部歸誰管呢?一定要歸一把手管，不能歸任何副總管。這個部門統一負責制度的制訂，其他部門僅負責制度執行。中國兵器裝備集團公司已經開始這么做了。
有人問我，「後台」這些人不執行制度，他們知道怎麼制訂制度嗎?我說不存在這個問題，我問過台塑的人，後台制定製度的人都是些什麼人?他們說都是集團各個領域的「老油條」!姜還是老的辣，所以不存在不懂行的問題。
我建議，如果大陸企業把各個職能部門制訂制度的人集中到「後台」，「企業管理部」實質上就建成了。
二、權力分配：條條與塊塊的軟硬關系
我們看台塑，麥寮工業區和高雄工業區生產同樣的產品，但它們的事業部是垂直管理的，統一投資、統一經營、統一管理、統一銷售、統一核算，所以不存在內部競爭。這又在另一層面上體現了其雙層架構的優勢：集權與分權。
台塑雖然沒有母公司，但像大陸企業集團一樣，執行的也是集權與分權的關系。總體部署是由集團高層決策，具體投資管理由各公司事業部負責，而某地、現場的管理機構只負責公共事務管理，比如說水電氣運輸等，不允許他們想干什麼干什麼。比如麥寮基地，這是一個超大型的石化基地，有47座工廠，但這47家工廠由不同公司事業部投資並垂直管理：台塑公司12座，南亞公司15座，太化公司9座，台塑石化6座，其他企業5座。
歸納起來其實就是：「條條」管投資、管生產、管經營;「塊塊」管服務、管協調。大陸某些央企則不同，下面那些「塊塊」都是實體，裡面所有的生產單位都由它管，因此不同的板塊之間就容易形成競爭關系。
流程管理：不達標，衛生間都出不去
日本飲料企業的車間，衛生標準是嚴格按照制葯廠的GMP標准執行的。某中國老總去考察時就遇到了難題：進得去，出不來。因為洗手間的門是電動的。他進去之後，按照國內的習慣洗手、烘乾，可是出不來，電話也沒找到，有日本員工給他指示牆上貼著的流程圖，一共四張：洗手、消毒、再洗手、烘乾。他重做了一遍，還是出不去，為什麼?不是門壞了，是消毒環節時間不夠，必須10秒以上。
故事很簡單，但是把企業內控的四要素都包括了：
一是管理准則，車間是GMP標准，因此衛生間要有相應配置，不能是隨便的衛生間，這就叫做管理准則。二是業務流程，這個順序是不能變的，不能說我先烘乾後洗手，那你還出不去，這人家有要求。三是關鍵風險控制標准，這「10秒鍾」保證的是產品質量、工作質量的控制點。四是信息化，你想投機、想不按流程執行，那你就永遠在廁所里待著。那麼，台塑做到什麼程度了呢?
1968年，台塑已經開始搞信息化了。台塑管理具體體現出來，就是管理制度化、制度表單化、流程表單化、表單信息化。台塑有一個很重要的觀點叫做「異常管理」，就是一個非常重要的體現。
什麼叫異常?計算機裡面設有標准值，標准值和執行值的偏差就叫異常。「10秒鍾」輸入計算機，沒有消毒是異常，消毒時間不夠也是異常。這種偏差是兩方面的，左右都是偏差，超過和不及都是偏差。
我用「合理工期」來說明這個問題。企業都搞項目建設，都會請設計院設計，比如說12月31號竣工，這就是標准值(這里假設沒有彈性)。那麼拖期一天算異常;提前一天也叫異常，這才叫真正科學的理念。但我們不是，我們現在普遍的做法是：1月1號肯定不行，越早越好，最好頭一年的1月1號就完工。好傢伙!這種理念是違反科學的，在台塑是不允許的!在台塑，異常一旦發現，就有人跟蹤，主要是信息化手段跟催。每個作業都有時限，如果沒有按時完成電腦系統就跟催，如果逾期再沒辦理，系統會自動向高一級主管發出跟催報警，一直到任務完成。
財務管理：「剝五層皮」，追根究底
財務、采購管理之所以深受重視，是因為最後的效益得從這里體現。
台塑總管理處有一個財務部門，負責整個台塑的集中管理，開展對旗下所有公司對內結算、對外采購、消費等資金業務，並在各公司之間籌劃、運作融資業務。集團各公司不設財務處，只設會計處。會計處干什麼呢?負責財務會計信息的收集、核算，參與預算及執行情況。值得一提的有這么幾個特點：
一是一日結算。每月1號和每年元旦上午9點前，前一月(前一年)全集團的三張報表和考核結果、異常情況、改善方案和收入，全顯示在王永慶的電腦里了，而數字截止日期是頭天夜裡24點，中間只有9個小時。大陸一般公司快的也得7天，達到4天就很不錯了。
在台塑，不是國內通行的合並會計報表，一層層往上報，而是上面統一出報表，整個集團信息系統幾個小時就處理完了。至少我知道，我們的企業極少能達到這個標准和效率。
很難想像，在1997年，台塑的結算周期還是9天!當年，王永慶把CFO找來，問他能不能做到一日結算，CFO搖頭。王永慶說：「好吧，我給你一年時間，你提前一天行不行?今年9天，明年8天?」總會計師哪敢說不行，誰知王永慶緊跟著就說：「一年一天，給你8年時間，第9年總能做到吧?」實際上只用了三年，台塑就做到了一日結算。
在王永慶看來，財務一日結算是整個企業管理水平的最終體現。能否做到一日結算，是一個公司管理制度是否上軌道，各環節是否全部計算機化，管理制度是否合理、是否環環相扣、計算機化管理制度是否正確與有效運作的重要指標。它是管理水平高低的一個結果。
二是設置成本中心和利潤中心，也就是我們講的核算單位。台塑不斷地劃小核算單位，全集團有1000多個利潤中心，利潤中心分幾級，包括上百個一級利潤中心，利潤責任一直分解落實到各個工廠和車間班組;全集團設1萬多個成本中心。台塑10萬員工，意味著100個人就是一個利潤中心，10個人就是一個成本中心。
台塑利潤中心的概念跟大陸不一樣。我們的利潤中心通常是看有沒有法人的身份，但台塑要看一個對象能夠成為利潤中心，還是只能成為成本中心。比如一台堆垛機就是一個成本中心，就要給這台堆垛機下達每月的費用和每年費用，包括人工費、燃料和各種消耗等等，而且分解到無法分解為止。
三是成本管理。包括目標成本管理：將目標分解落實到各公司、事業部、廠等各級成本中心，並與績效管理結合;以及單元成本分析：根據目標成本，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底並找出主要矛盾。
台塑採取「剝五層皮」的辦法，來開展層層成本分析：第一層是總成本分析;第二層是各公司層面的成本分析與控制;第三層是事業部層面的成本分析與控制;第四層是單個產品的單位成本分析與控制;第五層是單位成本的分析。成本控制就是要「追根究底」，用王永慶的話說，「我們台塑就是靠這一點吃飯」。
這一點從台塑的采購管理上也能看出端倪。
采購費用是「誰使用誰支付」。如果因為采購過量而形成庫存超標，台塑的處理辦法是首先調庫存給別的兄弟企業用，但使用方只負責60%的費用，積壓庫存方需承擔40%的費用。這樣一來，采購的申請就變得精打細算。
四是資金管理。台塑全集團只在一個銀行開戶，這個賬戶實施各公司內部資金的集中收付。與之相應，台塑非常強調集中采購，集中采購比例達到95%，且非常有特色，分為「前台」、「中台」和「後台」。
「前台」是生產第一線的需求方，要按照台塑集團的統一表格、統一要求、統一規定時間，將需求上報到集團總部。集團總部有一個采購部，所有的需求都報到采購部，由「中台」采購部負責匯總、詢價。但這些工作都做完後，采購部在確定采購商並草簽采購合同後，送「後台」資材審核組審核，審核完以後，整個采購計劃報到行政中心，由王永慶、王永在終審。審查、批准之後再返回到采購部，采購部這個時候才能實行采購。
這樣一個流程是互相制衡的，任何個人、部門都不能從頭到尾決定這件事情。而大陸某些企業，一個部門，甚至一個人就能決定這一件事情，這確實值得我們深思。
企業文化：寧拙勿巧，「甘蔗沒有兩頭甜」
早年台灣有一批民營企業家經不起誘惑，沖進了股市、金融衍生品和房地產市場，剛開始也掙了錢，但是後來主業很多都垮了。原本為了錦上添花，實際結果卻撿了芝麻丟了西瓜，王永慶意識到「甘蔗沒有兩頭甜」，於是很早就給台塑制定了三條戒律：不炒股票、不做復雜結構性金融衍生品交易、不做房地產。
戒律保證了台塑到今天是穩定的，沒有出現災難性的後果。那麼多餘的錢做什麼?做慈善。王永慶在大陸捐了上千所希望小學，但非常低調，很少宣傳。
他做慈善也跟一般人不一樣，確定項目之後，從設計、采購、施工到監理全是自己公司的人做，希望小學建好之後才交給當地政府，也不去剪綵。
當然，企業總得賺錢，而台塑的理念是：追求合理化利潤，而非利潤最大化。這從台塑對待上下游的態度——共生共榮就能看出。在台灣，台塑會給下游企業留下一定的利潤空間。王永慶說：「如果下游沒有合理的利潤，他們死了我們就活不了。」
台塑自己消化漲價的成本對策有二：降低成本;削減自己的利潤，只要在合理的利潤區間就夠了。這種「合理化」的思路貫徹在台塑的方方面面。
王永慶很早買的一塊山地後來建成了養生村，類似我們的養老院，其結構合理，設計人性化，深得老年人好評。其中有兩個小故事可以和大家分享下。
一是關於沙發的。台塑養生村裡的沙發坐下去舒服，但坐兩個小時後就不舒服了，逼著人一定要站起來。為什麼?擔心老人們坐得太舒服之後就不起來活動，影響身體健康。我到現在都不知道他們是怎麼設計出來的，這是台塑的專利。
二是老人在衛生間洗澡突然暈倒後，怎麼能在不驚動老人、不加重傷害的情況下進行救助?解決之道是在衛生間的門下裝了一塊虛掩的木板，只有服務員知道。
大家都知道文化是最高層次的體現，決定著人們的理念和行為。那麼台塑的企業文化是什麼呢?四個字：勤勞朴實。這是王永慶母親傳授給他的，勤勞就是勤於用腦，朴實就是儉朴的生活習性和實事求是的工作態度。
王永慶請人吃飯，對招待所所長的要求是：客人要吃好、吃飽，但是不能剩，剩了就是你的責任。只要你去那吃過一次飯，你當時吃飯的所有信息電腦里全有了，下次你再來，喜歡吃什麼，不喜歡吃什麼，飯量多大，全知道。
台塑很多年前投資了一家保健品公司，產品做好以後，王永慶先吃半年，台塑員工免費再吃半年，最後才能給台灣老百姓吃。
我接觸了不同層次的台塑員工，其行為方式特別像一個模子里刻出來的，用一個字概括就是「拙」。台塑藏龍卧虎，隨便拽個人出來問下教育背景都可能嚇你一跳，可都非常朴實，看不出來傲慢的東西。