微軟組織變革案例分析

1、1、你認為通用電氣公司的組織結構形式屬於哪一種類型？有什麼優缺點？

通用電氣公司的組織結構形式屬於英美模式。
優缺點：（1）董事會集決策權和監督權於一身，便於決策、執行和監督 ，但董事個人利益與全體股東的利益之間通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同時還在公司內擔任管理職務時，兩者之間的利益經常發生沖突。
（2）股權結構高度分散，可以減少投資風險。
（3）股票期權制度成為激勵經理人員的主要手段。
2、通用電氣公司為什麼不斷進行組織結構的改革？
組織管理中有一種普遍的看法就是：管理層次越多，組織的靈活性越差。然而我們看到，通用電氣公司組織管理史上的「戰略事業部」的變革，並沒有簡化組織的階層，但通用電氣公司的組織靈活性卻大幅提高，當年就產生了巨大的效益。由此可見，「管理層次越多，組織的靈活性越差」是一個組織管理上的誤解。組織靈活性與管理層次之間沒有必然的關聯，與組織靈活性之間有必然關聯的是組織結構里的「決策點」。

圖1 組織決策點的差異

組織靈活性的高低，不在於組織有多少個管理階層，而在於信息要傳遞多少層才能做出決策，所以組織的靈活性與組織管理階段的多寡並沒有必然的聯系。通過圖A與圖B的比較，我們就可以清晰地發現組織靈活性的「真正秘密」所在：
圖A所代表的A組織是一個比較傳統的組織，它的管理層次比較多；而圖B代表的B組織則是一個新型的扁平化組織，然而這並不代表後者比前者更富有組織靈活性。A組織的決策權已經下放，除了重要的事宜之外，其他日常運營決策的「決策點」都在第二層，所以雖然A組織的管理層次比較多，但它依然具有很高的靈活性。B組織雖然是一個扁平化的組織結構，但「決策點」卻在最頂層，外界的信息要穿越更多的管理層次才能達到「決策點」，自然它對外界信息的反應速度遠遠不如A組織。由此可見，組織的靈活性與扁平化之間沒有任何的必然關系，組織靈活性的高低取決於「決策點」離信息源的遠近程度。
基於這樣的分析，我們就不難理解，為什麼通用電氣公司前兩任CEO通過把通用電氣公司變「臃腫」而提升效率。「戰略事業單位」是一個充分授權的獨立作戰單位，它擁有相當高的組織資源決策權，能對競爭環境做出快速的反應，所以這些通用電氣公司 「野戰軍」當年能為通用電氣公司立下奇功。在瓊斯推動的組織結構改革中，他為通用電氣公司添設了一個新的管理階層——執行部。這個新管理階段的架設並沒有增加「決策點」與信息源之間的距離——瓊斯的改革政策里明確規定，各事業部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，現在只須分別向各執行部報告就可以了。
從通用電氣公司組織管理的持續成功，我們可以得到一個清晰的結論：改善組織靈活性的有效手段並不是組織結構扁平化，而是充分的授權，盡量縮短「決策點」與信息源之間的距離。

2、微軟的組織結構變革

組織變革的內容
（一）對人員的變革
員工在態度、技能、期望、認知和行為上的改變。 人是變革中最主要的因素。人既可以是推動變革的 力量也可能是反對變革的力量。
主要任務：組織成員之間在權力和利益等資源方面 的重新分配。 例如，晉升，開除，招聘，調整部門等等
（二）對技術與任務的變革 對作業流程與方法的重新設計、修正和組合，包括 更換機器設備，採用新工藝、新技術和新方法。
（三）對結構的變革 人員的重新安排，權利關系，協調機制，集權程 度，職務與工作的再設計。

3、如何推動組織能力提升

課程目標：理解組織能力提升對企業競爭的重要意義尋找影響組織成長的短板與原因，實施對策，建立高效組織；提供人力資源從業者組織能力提升與發展的理念和工具；培養組織領導者審時度勢的正向思維和正確的價值理念；課程時間：6小時課程對象：各部門管理者 課程大綱：第一單元、組織所處的時期和環境分析【0.5H】1、組織所處的時期分析2、組織所處的內外部環境分析3、領導者的思維定勢和重新的角色認知4、新時期組織對領導者的能力要求5、組織發展是什麼6、組織發展對公司人力資本管理的作用和意義是什麼7、組織發展和評估需要做哪些工作（1）組織發展的評審（2）是員工發展的評審第二單元、組織能力的評估【1.5H】1、尋找組織發展中的短板和不足2、組織能力診斷分析（1）商業思維（2）管理能力（3）專業能力3、業務戰略及業務計劃能力分析：1. 市場及競爭環境（1）市場需求（2）競爭勢態（3）技術發展趨勢（4）政策環境2. DT內部競爭力分析（1）優勢（2）劣勢（3）機會（4）威脅3. 戰略（1）使命和遠景(為何)（2）產品和服務組合(何種)（3）價值定位（4）成長階段(何時)（5）價值實現和能力獲取(如何)（6）實施計劃（7）機會及風險4.管理組織（1）管理組織結構設計（2）過渡計劃（3）組織結構重組里程碑（4）可能的風險5. 財務預測（1）市場容量（2）市場份額（3）分產品銷售額預測（4）ROIC及費用項目（5）關鍵比率指標與價值評估第三單元、組織能力發展與提升的平台【1H】1、品牌與服務案例1：沃爾瑪的品牌與全球供應服務的管理能力2、人才與資本案例2：微軟人力資源對全球化的營運支持能力3、研發與專注案例3：DELL的技術創新能力和個性化專注4、品質與成本案例4：SONY的品質成本與成本控制能力5、效率與規模案例5：富士康的並購整合能力6、組織的發展平台如何建立第四單元、組織人力資源的能力提升【2H】1、評估目前的組織能力（關鍵能力和缺失的組織能力）2、建立組織未來競爭需要的能力和標桿模型3、基於組織發展的人力資源管理（人才戰略、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、員工關系等）4、建立、健全完善一套吸引、發展和保留人力資本的機制5、通過組織變革推動組織發展（培養接班人、人才激勵等）案例1：SONY的人才戰略和人力資源再配置案例2：GE的接班人計劃、績效管理、人才激勵機制第五單元、人才梯隊建設的方法【1H】1、如何根據企業的戰略目標制定人才梯隊培養計劃2、分析企業現階段和未來需要的競爭力3、盤點公司人力資本的能力4、能力素質模型與培訓管理\培訓需求分析\培訓規劃5、制定企業的培訓戰略，建立人才梯隊培訓系統6、以勝任能力和業績為導向的人才梯隊培訓系統（1）企業通用素質能力課程體系（2）部門通用素質能力課程體系（3）企業分層分級的能力課程體系（4）專業課程體系7、培訓資源體系（教材與教案、培訓講師體系等）8、人才梯隊培訓評估系統和量化培訓KPI9、人才梯隊培訓規劃與費用預算10、案例分析和情景練習：富士康的人才梯隊培訓規劃

4、企業組織變革的總趨勢有哪些

高效的企業組織結構是實施企業經營戰略的基礎和保證。著名的管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）稱「合理的組織結構是企業的效率之源」。當前世界企業組織結構「四化」的發展趨勢如下：
一、扁平化
扁平化是指減少組織的中間層次，壓縮行政人員規模，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通。以往企業縱高型組織結構有其合理性，也曾發揮過重要作用，但其等級森嚴、層次過多、內部信息流通過慢，企業面臨市場變化缺少靈活性等弊端，使扁平化成為企業組織結構變革的必然趨勢。美國的戴爾公司在競爭白熱化的PC領域靠扁平化的企業運行結構異軍突起。由於該公司幾十個商業部門平行地分布在同一個層面上，信息在其中流通暢通無阻，各環節環環相扣，一有訂單傳到營運中心，營運中心就馬上通知原材料供應商，原材料隨即進入生產線，一下線又立即被裝入集裝箱運往銷售點，從而大大縮短了產品上市的周期。
二、小型化
企業組織規模小型化又被稱為企業減肥。通過減肥，企業可以增強活力，降低成本，提升自身的核心競爭力。在日益復雜多變的信息時代，隨著經營環境的劇變，大的企業集團普遍患上一種「大企業病」，表現為企業的精力和時間大都耗費在組織內的溝通、協調和規則制定上，組織成本飆升，而運行效率低下。著名的惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內部委員會，不僅增加了成本，還限制了創新和延緩了決策。僅僅為公司開發的第一代計算機軟體起個名字，他們就用了九個委員會、近100個人討論了近七個月之久。按照交易費用經濟學的原理，傳統的金字塔式組織結構運行需要的巨額費用和它為企業帶來的效益之間的對比，迫切要求打破這種體制。正如日本企業界流行的觀點所說，組織規模龐大的企業就像巨大的爬行動物，體積太大，反映遲鈍，移動和捕捉食物非常困難，而像哺乳動物那樣的小型公司能夠迅速調節自己對環境的適應性，提高自己的生存能力。在這種思想的推動下，日本企業紛紛對巨型的集團公司進行改造，以分散的利潤中心制代替集中利潤制。資產經營、委託生產、業務外包等為企業小型化提供了實現的條件。西方許多企業的規模正在向適度或精乾的方向調整，世界上資產幾十億、上百億美元的大公司也不再直接組織生產，而開始走委託生產之路。例如，歐洲電子工程巨頭ABB公司，將其數千種產品與服務部署在全世界50個作業區，每區設一個領導小組獨立運作，其生產決策與總部之間沒有直接隸屬關系。這些小公司規模隨小，卻利潤驚人，是名副其實的「小巨人公司」。
三、彈性化
彈性化是指企業為了實現某一目標而把在不同領域工作的具有不同知識和技能的人集中於一個特定的動態團體之中，共同完成某個項目。這種動態團體組織結構靈活便捷，打破了原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對客戶和公司的終極目標，以群體和協作的優勢贏得組織的高效率。西方許多企業正在摒棄垂直式功能化的組織結構，而轉向以「團隊」為核心的過程化組織模式，其中最為突出的代表是著名的微軟公司。它的「團隊化」組織能夠快速反應，全力出擊，在一個星期，甚至幾天內就開發出客戶指定的軟體。在"快魚吃慢魚"的軟體行業，「團隊化」組織為微軟的行業霸主地位的奠定立下了赫赫戰功，成為高新技術企業組織形式的楷模。世界許多大型製造廠商紛紛通過建立戰略聯盟，用彈性化的合作方式發揮各自的專長，實現技術更新的加速、開發周期的縮短，從而不斷提高企業對環境、技術和市場急劇變化的適應能力。
四、虛擬化
相對於實體組織，藉助於互聯網路發展起來的概念組織被稱為"虛擬組織"。這是20世紀90年代末出現的企業組織變革的全新內容。它有兩層含義：一是不具實體，但效率高、運行靈活的"概念"組織，在今天的生產經營中發揮著關鍵作用。如康柏計算機公司就關閉了銷售部的辦公室，要求所有銷售人員攜帶與公司綜合資料庫相通的微機奔赴各地從事銷售工作。企業的采購人員可以在家裡或者飛機上完成訂貨，身在不同國家和地區的董事可以召開董事會，企業可以從網上下載萬里之外的研發人員設計好的圖紙。美國、加拿大等國的大型跨國公司的科技人員目前在家辦公的人數已達40%以上，組織形式開始脫去以往龐大的外殼，轉而虛擬化。二是指"集合全部優勢於一體"的新型經營觀。按照這種經營觀，傳統意義上的製造產品的組織已不覆存在。因為進入20世紀90年代之後，雖然基於技術聯系紐帶而進行的縱向一體化並購浪潮仍在如火如荼地進行，但幾乎沒有一家大型企業的產品零部件完全由自己生產。那種「只有自己生產的才最好、最可靠」的觀念已經被拋棄。起先，人們從傳統組織實體論出發，分企業對產品的「自製」與「外包」。隨著「外包」零部件越來越多，「外包」在產品製造中的地位迅速上升，就這種產品製造而言的「實體組織」也越來越虛擬化了。如台灣宏基集團生產的「渴望」多媒體家用電腦，其產品概念、軟體界面、裝機程序到營銷策劃，是由美國宏基負責的；機械與電子設計則由台灣公司支援；電視廣告是新加坡和紐西蘭聯合製作的；代表產品形象的卡通人物「無得比小子」則在南非設計。
希望上述回答對您有所幫助！

5、山內溥的組織改革

山內溥不希望看到一個家族私有的、沒有創新活力的公司，他希望領導一個具有前瞻能力的上市公司。60年代初，任天堂骨牌株式會社正式改名為任天堂株式會社，公司的股票在京都證券交易所正式掛牌上市。 1977是任天堂創業歷史上相當重要的轉折點。日本商業學者把1977年以前的任天堂稱為「舊任天堂」，把1977年以後的稱為「新任天堂」。這一年任天堂發生了兩件事情：第一是山內溥不顧母親反對，將名字由山內博改成了山內溥。
當年外祖父為他取名「山內博」的含義是希望他能夠繼承製作花牌等賭博用具的祖產。然而現今「山內博」的思想已經有了很大改變，他內心中具有自我突破的強烈訴求，於是下定決心闖盪自己的事業，所以改名。
這一年，公司的業務也發生了很大變化。產品已經漸次向電子娛樂轉型的任天堂將半導體與微晶元融合，在一些早期員工的幫助下，推出了家用彩色游戲機。1977年，任天堂發售了可以玩六種類電視游戲的《COLOR TVGAME 6》以及可以玩15種類游戲的《COLOR TVGAME 15》。這兩種產品非常暢銷，總共銷售了一百萬台。
1977年，電視游戲機的始祖ATARI－VCS在美國發售。這個由雅達利（ATARI）公司所發售的游戲機在美國就賣出了1200萬，由此揭開了日本游戲產業蓬勃發展的序幕。
市場排名僅次於雅達利的任天堂似乎也看到了機遇，但是山內溥覺得有兩個問題亟需解決。他對部下說，他關心游戲主機製造後販賣的價錢勝過關心技術。「消費者要深深愛上游戲機產品，首先他必須買得起。要考慮到，我們的客戶大多數是小孩子，他們沒有經濟收入。」
其次，任天堂在視頻游戲的軟硬體配合上也是先知先覺。山內溥曾感嘆：「性能再優越的硬設備如果沒有有趣的游戲軟體配合，那就跟廢鐵沒什麼兩樣。對於游戲這個商品來說，由於不是生活必需品，一旦消費者覺得不好玩便會毫不猶豫地放棄。」
任天堂在業界第一個組織起以游戲主機銷售為中心的產業聯盟。為了商業利益，也為了良好的競爭秩序，任天堂強迫為游戲主機FC製作軟體的廠商遵守各種苛刻的要求，例如游戲內容必須經過任天堂的檢查；游戲數量有限制；程序燒入ROM（只讀存儲器）製成卡帶，必須全交給任天堂製作，而由廠商自行付費。任天堂在聯盟中獲取相當多的利潤。 1983年7月15日，配合《大力水手》、《超級馬里奧兄弟》等游戲共同上市的任天堂紅白機推出後不久就受到市場追捧。於是任天堂居高臨下，軟體廠商紛紛向山內妥協，當時日本業內六大軟體公司：南夢宮（Namco）、哈德森（Hudson）、泰拓（Taito）、卡普空（Capcom）、傑力可（Jaleco）、科樂美（KONAMI）都是任天堂的簽約廠商。
截至1985年止，共有十七家之多的新軟體廠商加入，連當時的後起之秀的史克威爾（SQUARE）、艾尼克斯（ENIX）等也加入任天堂。12年中，任天堂紅白機包打天下，各種熱門游戲如《超級馬里奧》、《塞爾達傳說》、《惡魔城》等層出不窮，玩家喜笑顏開。
在山內溥的努力下，任天堂從一家瀕臨破產的骨牌工場發展成名列世界知名品牌前五十強、資產總額超過一萬億日元的大型娛樂企業。這個職業人挽救的並不僅僅是任天堂本身，經過多年運籌帷幄使曾經業已土崩瓦解的視頻游戲產業得以重新崛起。這些游戲業界的歷史都會承認。
然而十多年以後，任天堂也走上了當年花牌企業的老路，公司的官僚主義逐漸盛行。強有力的商業統治不僅彌漫在任天堂內部，而且也充斥在商業聯盟中，眾多軟體廠商羽翼逐漸豐滿，對任天堂蠻橫剝削的態度也從過去的「敢怒而不敢言」變成了小規模的沖突。
終於，競爭對手索尼PS主機的誕生為任天堂視頻主機的「霸者時代」劃上了句點，任天堂在視頻主機市場走上了下坡路。進入新世紀以後，任天堂所能掌握的市場份額除了掌上游戲設備市場外，其餘諸領域均被競爭對手索尼和微軟趕上。
山內溥的噩夢始於1995年。這一年，索尼攜帶著PS游戲登陸美國市場，任天堂的市場份額銳減。雖然N64第一方游戲層出不窮，但任天堂仍失去了它的霸主地位。
前有索尼的打壓，後有微軟的追趕，2001年，任天堂的股價跌去了50%。在2002年中，雖然山內溥抖擻精神，再度打拚，但是投資人不給情面，公司股價再度下挫15%，老社長只得當眾道歉，老淚縱橫，甚為可憐。
任天堂知道自己在衰退，但是它束手無策。公司市場部資深副總裁上衫抱怨說，「我們新一年裡還是那些老問題，我們到底有什麼突破？如何才能維護我們的品牌，重新塑造市場對我們的信心。」 2008年5月， 《福布斯》雜志發布了年度日本富豪排行榜，山內溥成為日本首富，身價高達78億美元。山內溥身價在日本排名第三，由於Wii游戲機的熱銷，其身價在一年之內爆漲30億美元，達到78億美元。在過去兩年中，任天堂的股份已經增加了兩倍之多，公司市值達到790億美元。山內溥擁有其中10%的股份。

6、求一本書 圖書名稱：正版新書 管理創新——技術變革，市場變革和組織變革的整合（第3版）

贏（傑克·韋爾奇著）
作者簡介
作為通用電氣前任CEO，傑克·韋爾奇在全球享有盛名。他被譽為「全球第一CEO」、「最受尊敬的CEO」、「美國當代最成功、最偉大的企業家」。
在GE公司工作的40年中，傑克·韋爾奇領導該企業在多個產業領域、在世界各國、在激烈的市場競爭環境下贏得了年復一年的勝利。他所倡導的正直、誠實、力爭最好的經營風格，以及他對人才、團隊和效益的不懈追求，已經成為商界的黃金法則。

蘇茜•韋爾奇，前《哈佛商業評論》主編。她曾就讀於哈佛大學和哈佛商學院，發表過許多關於領導力、創新、變革與組織行為等方面的文章，參與過多本管理學著作的編撰。
《贏》——評介：
我們日漸乏味的財經圖書市場，急切需要傑克?韋爾奇這樣的大師回歸。
四年前，中信出版社適時地為中國讀者帶來韋爾奇的第一本著作——《傑克·韋爾奇自傳》，當時被注入到財經書市場的這股前所未有的活力，至今仍未平息。
自傳之後，韋爾奇發誓再也不寫書了。但這四年中，他四處游歷與講學，遇上成千上萬有抱負的人，他們提出的千奇百怪的問題，讓韋爾奇開始重新思考什麼是有效的商業理念。而新的婚姻也讓韋爾奇重新煥發光彩，將一生商界的心得融於最現代的管理理念，與同是管理方面專家的現任妻子聯手合著了一部《贏》主題著作，韋爾奇稱之為自己的「一份退休禮物」。
韋爾奇將所有的商業問題都歸納為一句話，那就是，怎樣才能贏？
在這部商業成功指南中，除了以前廣為人知的「4E」計劃外，韋爾奇又給創業的人提出了4條基本原則，給領導人帶來新鮮而實用的8條建議，並從6個方面教你的公司如何才能贏，還有讓你如何贏得競爭的5個秘訣，以及你的事業如何才能贏的四大法則。
世界投資大師巴菲特這樣評價他的老朋友和他的新著，「每次我與傑克談起企業經營的話題，他的精力和熱情就將照亮整個房間。閱讀《贏》會給你與之相似的感受——每一頁的內容都會跳起來，讓人感到其中的活力。」
《贏》，以清晰而簡潔的語言，回答了人們在自己的工作與生活中必須面對的那些非常困難、卻又至關重要的問題。他們是如此默契，韋爾奇的樂觀、蘇茜的務實，為我們帶來深刻的洞察、原創的思考，以及切實可行的建議。韋爾奇也多次向媒體表示，沒有蘇茜的幫助，他的新書不可能完成。
《贏》在美國剛剛出版，上市第一周即躍居亞馬遜總排行榜前三甲之列，當然，第一名是《哈里·波特》了。但對於眾多成年讀者來說，傑克·韋爾奇的影響力可非一般人能比。商業界的《哈里·波特》則非《贏》莫屬！
★沃倫·巴菲特，比爾·蓋茨等強力推薦
★沃倫·巴菲特盛贊：「有了《贏》，人們再也不需要閱讀其他的商業管理著作了」
★在美國上市僅一周即躍居亞馬遜總排行榜前三名
★此前《傑克·韋爾奇自傳》在全球銷售逾270萬冊，在國內銷售近百萬冊
在這本《贏》中，韋爾奇結合親身管理實踐及大量鮮活的案例，將其在工作與生活中「贏」的智慧傾囊相授，內容涉及商務活動的諸多層面，包括商業生活的要旨、企業領導的管理智慧、普通員工的求職與晉升之道，乃至如何實現工作與生活的平衡。本書凝聚了韋爾奇一生的管理智慧，是其執掌通用21年來領導藝術的總結與升華。
本書並不是專為CEO所寫。無論你是來自跨國公司，還是小型企業；無論你是生產線上的工人、剛畢業的大學生或MBA，還是項目經理，或者企業的高層領導，只要你胸中燃燒著奮斗激情，都將從中受益。
上市一周即躍居亞馬遜總排行榜前三名，沃倫·巴菲特，比爾·蓋茨等強力推薦！
有了《贏》，人們再也不需要閱讀其他的商業管理著作了。
——沃倫·巴菲特
無論是對剛剛離校的畢業生，還是對大公司的CEO而言，本書都是一部公正、坦率、題材全面的商業成功指南。
——比爾·蓋茨，微軟公司董事長
本書語言樸素而光彩四溢，它就像冠軍隊伍的演練手冊，切實可行卻又充滿權威。在公司經營的各個層次和若幹事務上，本書都是一本絕好的教材。傑克·韋爾奇不愧是企業管理的大師。
——湯姆·布羅考，前NBC新聞頻道主持人兼執行主編
傑克·韋爾奇給我們提供了一個精彩而詳細的計劃，任何人都可以引為參考，去爭取成為真正的贏家。韋爾奇那種實事求是的風格曾經讓GE公司重新煥發了活力，在本書中，他也用這種務實態度把真實的案例描述出來，給我們講述了美國人如何在職業和個人生活中取得成功的故事。
——魯迪·朱利亞尼，前紐約市市長
「贏」是所有追求成功的人都想獲得的結果。盡管常說「屢戰屢敗，屢敗屢戰」，最終還是要贏，要大贏，要徹底的贏！韋爾奇先生的這本書從管理者自身的角度思考了企業如何面對問題、跨過難關，而最終取得成功！這是每一個追求成功的企業管理者必讀的一本書。
——陳東升，泰康人壽保險股份有限公司董事長兼CEO

7、如何推動組織能力提升

課程目標：理解組織能力提升對企業競爭的重要意義尋找影響組織成長的短板與原因，實施對策，建立高效組織；提供人力資源從業者組織能力提升與發展的理念和工具；培養組織領導者審時度勢的正向思維和正確的價值理念；課程時間：6小時課程對象：各部門管理者 課程大綱：第一單元、組織所處的時期和環境分析【0.5H】1、組織所處的時期分析2、組織所處的內外部環境分析3、領導者的思維定勢和重新的角色認知4、新時期組織對領導者的能力要求5、組織發展是什麼6、組織發展對公司人力資本管理的作用和意義是什麼7、組織發展和評估需要做哪些工作（1）組織發展的評審（2）是員工發展的評審第二單元、組織能力的評估【1.5H】1、尋找組織發展中的短板和不足2、組織能力診斷分析（1）商業思維（2）管理能力（3）專業能力3、業務戰略及業務計劃能力分析：1. 市場及競爭環境（1）市場需求（2）競爭勢態（3）技術發展趨勢（4）政策環境2. DT內部競爭力分析（1）優勢（2）劣勢（3）機會（4）威脅3. 戰略（1）使命和遠景(為何)（2）產品和服務組合(何種)（3）價值定位（4）成長階段(何時)（5）價值實現和能力獲取(如何)（6）實施計劃（7）機會及風險4.管理組織（1）管理組織結構設計（2）過渡計劃（3）組織結構重組里程碑（4）可能的風險5. 財務預測（1）市場容量（2）市場份額（3）分產品銷售額預測（4）ROIC及費用項目（5）關鍵比率指標與價值評估第三單元、組織能力發展與提升的平台【1H】1、品牌與服務案例1：沃爾瑪的品牌與全球供應服務的管理能力2、人才與資本案例2：微軟人力資源對全球化的營運支持能力3、研發與專注案例3：DELL的技術創新能力和個性化專注4、品質與成本案例4：SONY的品質成本與成本控制能力5、效率與規模案例5：富士康的並購整合能力6、組織的發展平台如何建立第四單元、組織人力資源的能力提升【2H】1、評估目前的組織能力（關鍵能力和缺失的組織能力）2、建立組織未來競爭需要的能力和標桿模型3、基於組織發展的人力資源管理（人才戰略、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、員工關系等）4、建立、健全完善一套吸引、發展和保留人力資本的機制5、通過組織變革推動組織發展（培養接班人、人才激勵等）案例1：SONY的人才戰略和人力資源再配置案例2：GE的接班人計劃、績效管理、人才激勵機制第五單元、人才梯隊建設的方法【1H】1、如何根據企業的戰略目標制定人才梯隊培養計劃2、分析企業現階段和未來需要的競爭力3、盤點公司人力資本的能力4、能力素質模型與培訓管理\培訓需求分析\培訓規劃5、制定企業的培訓戰略，建立人才梯隊培訓系統6、以勝任能力和業績為導向的人才梯隊培訓系統（1）企業通用素質能力課程體系（2）部門通用素質能力課程體系（3）企業分層分級的能力課程體系（4）專業課程體系7、培訓資源體系（教材與教案、培訓講師體系等）8、人才梯隊培訓評估系統和量化培訓KPI9、人才梯隊培訓規劃與費用預算10、案例分析和情景練習：富士康的人才梯隊培訓規劃

8、管理學基礎的圖書七

書 名: 管理學基礎作　者：張平亮
出版社： 機械工業出版社
出版時間： 2011-08-02
ISBN: 9787111344834
開本： 16開
定價: 28.00元
本書高職層次、配有電子課件
內容簡介
管理學是一門科學性與藝術性有機結合的實用性很強的學科。由張平亮主編的《管理學基礎》緊緊圍繞高職高專人才培養目標，並以能更好地運用管理理論知識解決實際的管理問題為目的而編寫。全書按管理職能分為六篇，分別是導論篇、計劃篇、組織篇、領導篇、控制篇和創新篇。在整體邏輯安排上，堅持以管理的六大職能為重點，在體繫上重新整合，每一篇就是一大管理職能。其中每篇中的各章都是圍繞這一職能進行從理論到操作層面的深入闡釋。在具體章節安排上，設計了知識學習目標、技能訓練目標、先導案例、案例分析精練、技能訓練課題、同步練習與測試等板塊，力求實現輕松引入話題，嚴謹介紹理論，靈活實踐應用，提高管理技能的目標。做到理論性、應用性、現實性和前瞻性的有機結合。
《管理學基礎》可作為高等職業院校、高等專科學校、成人高校及本科院校舉辦的二級職業技術學院和民辦高校的管理學基礎課教材，也可作為企業相關人員開展基礎工商管理培訓的教材和參考書。 前言第一篇　導論篇第1章　概論　【先導案例1-1】一舉三得　1.1　管理及其管理系統　1.1.1　概述　1.1.2　管理系統及其構成　1.1.3　管理職能　1.1.4　管理的有效性　【先導案例1-2】傑克·韋爾奇　1.2　管理的主體——管理者　1.2.1　管理者的概念　1.2.2　管理者的分類　1.2.3　管理者的素質與技能　【先導案例1-3】管理的真諦　1.3　管理的客體——管理對象與管理環境　1.3.1　管理對象　1.3.2　管理環境　【先導案例1-4】王鵬的危機　1.4　管理的作用方式——管理機制與管理方法　【案例分析精練】上班僅三天的車間主任　【先導案例1-5】合資企業的經營　1.5　管理學　1.5.1　管理學的概念和特點　1.5.2　管理學的研究對象及其內容　1.5.3　學習管理學的意義和方法　【本章小結】　【技能訓練課題】海爾OEC激活休克魚　【同步練習與測試】第2章　管理理論　【先導案例2-1】履行義務和責任　2.1　中外早期管理思想　2.1.1　中國早期管理思想　2.1.2　外國早期管理思想　【先導案例2-2】聯合郵包服務公司　2.2　古典管理理論　2.2.1　泰勒——科學管理理論　2.2.2　法約爾——一般管理理論　2.2.3　馬克斯?韋伯——管理組織理論　2.2.4　古典管理理論的貢獻與局限性　【先導案例2-3】以人為本的企業文化　2.3　現代管理理論　2.3.1　行為管理理論　2.3.2　管理科學理論　2.3.3　其他現代管理理論　【案例分析精練】管理理論真能解決實際問題嗎　【先導案例2-4】聯想——學習型組織　2.4　現代管理理論的新發展　2.4.1　人本管理理論　2.4.2　企業流程再造　2.4.3　學習型組織理論　【本章小結】　【技能訓練課題】你將如何管理你的公司　【同步練習與測試】第二篇　計劃篇第3章　計劃　【先導案例3-1】班級節日聯歡活動計劃　3.1　計劃的概念及其性質　3.1.1　計劃的概念　3.1.2　計劃與決策　3.1.3　計劃的性質　3.1.4　計劃的類型　3.1.5　計劃的編制步驟　3.1.6　現代計劃方法　3.1.7　企業計劃書　【案例分析精練】某公司的計劃管理咨詢　【先導案例3-2】新聞記者出身的佐佐木明與目標管理　3.2　目標管理　3.2.1　目標管理概述　3.2.2　目標的重要性　3.2.3　目標管理的過程　【本章小結】　【技能訓練課題】試著對你們的班級進行目標管理　【同步練習與測試】第4章　決策　【先導案例4-1】從引灤看決策　4.1　決策概述　4.1.1　決策的定義和原則　4.1.2　決策的類型　4.1.3　決策的程序　【先導案例4-2】唐（TANG）氏玩具公司的完全合理決策　4.2　決策方法　4.2.1　定性決策方法　4.2.2　定量決策方法　4.2.3　風險型決策方法——決策樹法　4.2.4　不確定型決策方法　【案例分析精練】Z公司擴大生產能力　【本章小結】　【技能訓練課題】如何選擇行動方案　【同步練習與測試】第三篇　組織篇第5章　組織　【先導案例5-1】緊縮機構的木材公司　5.1　組織與組織設計　5.1.1　組織與組織設計的概念　5.1.2　組織設計的過程　5.1.3　組織設計的總原則　【先導案例5-2】巴恩斯醫院的困惑　5.2　組織部門化和崗位專門化　5.2.1　組織部門化的基本原則　5.2.2　組織部門化的基本形式與特徵比較　5.2.3　崗位設計——工作的專門化　【先導案例5-3】A公司集權和分權決策　5.3　組織的層級化　5.3.1　管理層級與管理幅度　5.3.2　職權配置　【先導案例5-4】松下機構改革與集權管理　5.4　組織結構的類型　5.4.1　直線型組織結構　5.4.2　職能型組織結構　5.4.3　直線—職能制組織結構　5.4.4　事業部制組織結構　5.4.5　矩陣型組織結構　5.4.6　網路型組織結構　【案例分析精練】通用電氣公司管理制度的變遷　【先導案例5-5】企業文化建設　5.5　組織變革與組織文化　5.5.1　組織變革的原因　5.5.2　組織變革的實施過程　5.5.3　組織文化　【本章小結】　【技能訓練課題】鼎立建築公司　【同步練習與測試】第6章　人力資源管理　【先導案例6-1】摩托羅拉公司對人才的合理任用　6.1　人力資源管理概述　6.1.1　人力資源管理的含義　6.1.2　人力資源管理的目標與職能　6.1.3　人力資源管理的流程與原則　【先導案例6-2】銷售部經理人選　6.2　人員配備　6.2.1　人員職位工作分析　6.2.2　人員選聘的含義與一般程序　6.2.3　人員招聘計劃編制與人員選聘標准　【先導案例6-3】A公司的績效管理　6.3　績效管理與薪酬管理　6.3.1　績效管理　6.3.2　薪酬管理　【先導案例6-4】摩托羅拉公司的員工培訓　6.4　人力資源培訓與開發　6.4.1　人力資源培訓與開發的意義　6.4.2　人力資源培訓與開發的核心內容　6.4.3　現代人力資源培訓方法　【案例分析精練】裁員問題的沖突　【本章小結】　【技能訓練課題】聯合利華：人力資源管理創造價值　【同步練習與測試】第四篇　領導篇第7章　領導　【先導案例7-1】爭取追隨者　7.1　領導概述　【先導案例7-2】總會計師的領導風格　7.2　領導方式及其理論　7.2.1　領導特性理論　7.2.2　領導行為理論　7.2.3　領導權變理論　【先導案例7-3】說服別人為自己做事　7.3　科學地運用領導藝術　【案例分析精練】皮爾?卡丹的領導藝術　【本章小結】　【技能訓練課題】研究所所長的領導方式　【同步練習與測試】第8章　激勵　【先導案例8-1】一封遺漏的信件　8.1　概述　8.1.1　激勵的含義　8.1.2　激勵與行為　8.1.3　激勵中對人的認識　【先導案例8-2】方圓公司的激勵制度　8.2　激勵理論　8.2.1　內容型激勵理論　8.2.2　過程型激勵理論　8.2.3　調整型激勵理論　8.2.4　波特—勞勒的綜合激勵模型　【案例分析精練】拓能浴霸公司的激勵問題　【先導案例8-3】保險公司的獎金激勵效果　8.3　激勵的方法與措施　【本章小結】　【技能訓練課題】林肯電器公司　【同步練習與測試】第9章　溝通　【先導案例9-1】溝通真是簡單的對話嗎　9.1　溝通的含義及類型　9.1.1　溝通及其作用　9.1.2　溝通的過程　9.1.3　溝通的類型　【先導案例9-2】康迪格互助保險公司的工作溝通　9.2　溝通障礙和有效溝通　9.2.1　影響有效溝通的主要障礙　9.2.2　克服溝通障礙的方法　9.2.3　管理者有效溝通的技巧　【案例分析精練】斯塔福德航空公司　【先導案例9-3】齊山市帳篷廠的選舉風波　9.3　沖突　9.3.1　沖突的含義及類型　9.3.2　沖突的管理方法　【本章小結】　【技能訓練課題】摩托羅拉公司的溝通方式　【同步練習與測試】第五篇　控制篇第10章　控制　【先導案例10-1】查克停車公司的兩項業務　10.1　控制概述　10.1.1　控制的含義與必要性　10.1.2　控制的原則、要求和特點　【先導案例10-2】扁鵲論醫術　10.2　控制與控制過程　10.2.1　控制的類型　10.2.2　控制過程　【先導案例10-3】諾威公司的成功之道　10.3　控制技術和方法　10.3.1　預算控制　10.3.2　預算控制方法　10.3.3　非預算控制方法　10.3.4　審計控制　10.3.5　綜合控制　【案例分析精練】北方公司的控制系統　【本章小結】　【技能訓練課題】綜合控制計劃的制訂　【同步練習與測試】第六篇　創新篇第11章　創新　【先導案例11-1】青蛙實驗　11.1　創新及其作用　11.1.1　創新概述　11.1.2　創新的作用　【先導案例11-2】聯想的制度創新——整體雙層結構　11.2　創新的分類及其職能　11.2.1　創新的分類　11.2.2　創新的職能　【先導案例11-3】微軟公司管理制度的創新　11.3　創新管理的過程　【案例分析精練】惠普公司的變革　【本章小結】　【技能訓練課題】海爾技術創新　【同步練習與測試】管理學基礎考試模擬試卷管理學考試試題一管理學考試試題二參考文獻

9、管理學中管理應進行哪些方面的變革與創新

創新原理是對現有事物構成要素進行新的組合或分解,是在現有事物基礎上的進步或發展,是在現有事物基礎上的發明或創造.創新原理是人們從事創新實踐的理論基礎和行動指南.創新雖有大小、高低層次之分,但無領域、范圍之限.只要能科學地掌握和運用創新的原理、規律和方法,人人都能創新,事事都能創新,處處都能創新,時時都能創新. 如果滿分的文化是100分的話，創新就是101分的文化，最後的那個1分就是人無我有，人有我精的東西。
一、創新——我們的選擇
茫茫廣宇無始無終的自然存在著、演化著。地球只是廣宇中微小的自然存在物; 人或者人類僅是地球上千萬種生物之一。自然先於人類而存在，人類本身不僅是自然界的組成部分，而且是自然界進化的客觀產物。當具有自我意識思維與主觀能動性的人類誕生之後，人類就一刻也沒有停止過對產生他的自然界以及整個宇宙進行認識、利用，以造福自身。豈今已走過自然、農業進入工業、知識等文明形態。從採摘刀耕的遠古到知識價值增值的今天，其動力是什麼？
究竟是什麼啟動了人類的原始靈性,打開了人類對客觀世界進行思索之門?馬克思說：「自然界沒有創造出任何機器，沒有製造出機床、鐵路、電報、走錠精紡機等等。他們是人類勞動的產物，是變成了人類意志駕馭自然的器官或人類在自然界活動的器官的自然物質。是物化的知識力量。」
我們可以毫不猶豫地說：推動人類發展的原動力是深隱在人類大腦這塊因自然因素與內在需求相結合而導致高度復雜的自然物質之中的創新意思與創新能力。
創新是人類歷史發展的原動力，是人類生存進化的內在客觀需要，是經濟發展的唯一途徑，是人類社會文明與進步的必然選擇。
二、創新的特徵和作用
（一）什麼是創新 1、創新的來歷
「創新」一詞最早出現在《南宋?後妃傳》中，意思是創立或創造新東西。
新華詞典中說創新是拋棄舊的，創立新的。其實，對舊的不完全是拋棄，更確切的應是揚棄。
創新的英文是「innovation」，起源於拉丁語，它有三層含義：更新、創造新的東西、改變。
管理學家彼得德魯克認為：創新是有系統地拋棄昨天，有系統地尋求創新機會，在市場的薄弱之處尋找機會，在新知識的萌芽期尋找機會，在市場的需求和短缺中尋找機會。以企業家的精神組織企業的創新活動。
以開創一個新的工業為目標，而不是以發明一個新產品或者修改一個舊產品為目標。創新是賦予資源以新的創造財富能力的行為。
創新作為一種理論，形成於20世紀。著名的創新學者美國哈佛大學教授熊彼特，在1912年第一次把創新引入了經濟領域。他從經濟的角度提出了創新，認為創新是一種生產函數，實現從未有過的組合。
1912年熊彼特在《經濟發展理論》一書中首先提出創新的概念。他提出「創新」（innovation）就是建立一種「新的生產函數」 ， 他從企業的角度提出了創新的五個方面：
—產品創新：引進一種新產品或產品的新特性；
—工藝創新：採用一種新的生產方法；
—市場開拓創新：開辟一個新市場；
—要素創新：要採用新的生產要素。
—制度、管理體制的創新：實現企業的一種新組織。
在熊彼特看來，一個正常、健康的經濟，不是處於平衡狀態，而是不斷受到新技術的「干擾」。
2、創新的內涵
（1）創新是人類生命體內自我更新、自我進化的自然天性。（生物學角度）
生命體內的新陳代謝、自我更新是生命的本質屬性。生命的緩慢進化就是生命自身創新的結果。
（2）創新是人類心理特有的天性。（心理學角度）
探究未知是人類心理的自然屬性。反思自我、訴求生命、考問價值是人類客觀的主觀能動性的反映。
（3）創新是人類自身存在與發展的客觀要求。（社會學角度）
人類要生存就必然向自然界索取它的需要。人類要發展就必須把思維的觸角伸向明天。
（4）創新是人類社會文明與進步的標志。（社會學角度）
外在標志是先進的科學技術物化後生產工具的誕生。內在標志是人類大腦思維的高度進化。
（5）創新是人類與自然交互作用的必然結果。（人與自然的關系）
3、創新的定義
創新是指人類為了滿足自身的需要，不斷拓展對客觀世界及其自身的認知與行為的過程和結果的活動。或具體講，創新是指人為了一定的目的，遵循事物發展的規律，對事物的整體或其中的某些部分進行變革，從而使其得以更新與發展的活動。
如：人類的工具變遷；郵政工具的變遷；
創新的本質目的:滿足人類自身的需要。
創新的主體：人類。
創新的客體：客觀世界（包括人類自身）。
創新的過程：不斷拓展和改變對客觀世界（包括人類）認知與行為的動態活動本身。
創新的核心：就是創新思維。
創新的關鍵：就是改變。
創新的結果：兩種。其一物質的，其二非物質的。
如：燧人氏鑽木取火；秦王朝的建立；
（二）創新的特徵
創新是由人、新成果、實施過程、更高效益四個要素構成的綜合過程。是創新主體為某種目的所進行的創造性的活動。它的特徵有：
價值取向性；明確目的性；綜合新穎性；高風險、高回報性。
1、明確目的性
人類的創新活動是一種有特定目的的生產實踐。比如：科學家進行納米材料的研究，目的在於發現納米世界的奧秘，提高認識納米材料性能的能力，促進材料工業的發展，提高人類改造自然的能力。如：航天事業的研究和發展
2、價值取向性
價值是客體滿足主體需要的屬性，是主體根據自身需要對客體所做的評價。創新的目的性使創新活動必然有自己的價值取向。創新活動的成果滿足主體需要的 程度越大，其價值越大。一般說來，有社會價值的成果，將有利於社會的進步。如：倫琴射線與X光透視
3、新穎性
新穎性，簡單理解就是「前所未有」。用新穎性來判斷勞動成果是否是創新成果時有兩種情況：
一是主體能產生出前所未有成果的特點。科學史上的原創性成果，大多屬於這一類。這是真正高水平的創新。
二是指創新主體能產生出相對於另外的創新主體來說具有新思想的特點。例如：相對於現實的個人來說，只要他產生的設想和成果是自身歷史上前所未有的，同時又不是按照書本或別人教的方法產生的，而是自己獨立思考或研究成功的成果，就算是相對新穎的創新。
二者沒有明顯的界限，只有一條模糊的邊界。
3、新穎性
「一個人若能達到發明或思考對自己來說是新東西的程度，那麼就可以說他完成了一項創造性行為」
——照相機的發明者愛德華?蘭德
「一個三歲的兒童發現他能用積木做什麼事情；或者一個六歲的兒童發現他能夠把五分錢和五分錢加起來成為什麼成果，即使世界上人人都知道這種事情，他也是一個發明家。」
——杜威
4、高風險、高回報性
任何一項改革創新都具有很大的風險性，而創新實驗的成功，就具有高的社會回報性。
例如：人工牛黃的誕生。
（三）創新的作用
1、滿足人類生存與發展的需要。
2、深化了人類對客觀世界的認知。
3、提高了人類對客觀世界的駕馭能力。
比如：高空電線上的積雪清除方法、菌草代木代糧食用菌的誕生、倫琴射線與X光透視 、 放射性元素的發現與核能的利用
三、創新的基本原理
1、創新的第一原理：創新是人腦的一種機能和屬性——與生俱來。
如：斯佩里的腦部功能定位說。
大腦是創新的源泉 。人的一切心理現象或者創新意識、創新精神等都是人腦的一種基本功能，是與人類自身進化而同步形成的客觀天賦。 2、創新第二原理：創新是人類自身的本質屬性——人人皆有。
如：微軟的組織創新。
獻身創新事業的人們，創新是人的本性，創新是人類的本質，創新是人類與自然交互影響中形成的一種自然稟賦。
3、創新的第三原理：創新是可以被某種原因激活或教育培訓引發的一種潛在的心理品質——潛力巨大。
如：創新學家奧斯本對電風扇的改進希望
人的潛在創新能力一旦被某種因素激活或教育引導，都可能導致巨大創新能量的發揮。 希望對你有所幫助！