1、如何提升組織架構優化
轉載以下資料供參考
優化組織結構，要遵循一定的原則。
第一步：優化組織結構
在各部門填好組織梳理表之後，人力資源部組織進行討論，組織結構的優化討論是有原則的，人力資源部要在正式討論之前，把這些原則講清楚，讓大家在共同的原則下提出改進和優化建議。
通常，組織結構設計有經典的七大原則：
第一個原則：一個上級的原則
為什麼要強調一個上級的原則?績效考核的時候是一級考核一級，直接上級考核直接下級。績效考當中，不能出現越級考核，更不能出現跨部門考核，人力資源部考核所有部門本身就是一個笑話，一定要避免這種情況出現。
當一個員工出現兩個及以上的上級的時候，績效考核是無法開展的。當你確定不了誰是員工的直接領導的時候，你也就無法確定考核人，當然，考核指標也就無法確定。
所以，在組織梳理表階段一定要搞清楚組織中的管理匯報關系，誰指揮誰，誰管理誰，一定清楚明確。
第二個原則：責權一致的原則
為什麼要強調責權一致?企業中，經常會出現責任大於權力的現象，分配給了員工職責，讓員工承擔做不好的責任，卻沒有賦予他開展工作的權力。
在績效考核的時候，當討論到有責無權的指標的時候，員工肯定不會爽快承接。因為他知道，背負了這樣的指標，就意味著被扣分，甚至被扣很多的分。至少在員工那裡，還是非常看重分數的。
在做組織梳理的同時，要把那些責權不一致的工作梳理出來，並在公司層面討論出一個解決方案。要麼建立授權體系，把該屬於員工的權力還給員工，要麼建立員工培養計劃，把員工的能力培養起來，使其具備被授權的能力。
第三個原則：既無重疊，又無空白的原則
為什麼要強調既無重疊又無空白?道理非常簡單，企業運行過程中，會衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力資源部在招，銷售部在招，生產車間也在招，比如采購工作，采購部、設備管理部、辦公室等都有采購職能。這就是職責重疊。
隨著企業發展，一些新職能被企業應用，但對於這些職能企業既無既往經驗又無具體的人承擔，就像本章案例1里的企業那樣，非常重要的經營計劃管理卻沒有人做。於是，這些工作經常被落到空里，出現了職責真空。
如果不把這些問題修正，在討論考核指標的時候，重疊職責扯不清楚，空白的職責更找不到承擔的人員。
第四個原則：逐級的原則
這是管理匯報關系的問題。一級指揮一級，逐級上報的管理匯報關系經常在運行中出現變形，越級指揮的現象時有發生。當越級指揮比較多的時候，就形成多頭領導，因此導致績效考核關系不明晰，上級說考核A，上級的上級說考核B，大家扯來扯去，扯不清楚。當領導為了這些事情扯皮打架的時候，員工就茫然了。長此以往的話，讓員工和組織一起成長就無從說起了。
第五個原則：服從的原則
服從的原則是指，當經理和下屬發生爭執的時候，下屬應該無條件服從上級指揮。當雙方沒有達成共識的時候，員工先做事，在做事的過程再對工作思路和工作計劃進行調整。員工不要一開始就和上級糾纏，總是認為自己的觀點對，總是認為上級的思路有問題，拒不執行上級的指示，使得事情被拖延。
這一點在績效考核體系推行的時候也體現得比較明顯。在上下級討論考核指標的時候，還沒有等上級把話說，下級就扔過一句話，「不可能，根本完成不了，天方夜譚，明明就是老闆一廂情願」 !
實際上，雙方所處的立場不同，看法自然會有差異。作為上級，站在公司戰略的高度，認為需要增加銷售渠道，需要提升渠道銷量，而下屬站在本崗位的立場，認為去年的實際情況可以證明領導的想法行不通。於是雙方開始爭論，各說各的理。
這就需要上下級進行充分的溝通，如果最後員工仍然沒有理解上級的意圖，那麼先服從，先做事，在執行過程再進行調整。不管困難是什麼，目標先要定下來，否則，大家眼裡看到的都是困難，企業還怎麼發展，戰略還怎麼落地?
第六個原則：相互服務的原則
現代企業，每個崗位都不是一座孤島，都會和其他崗位發生緊密的關聯，尤其是產供銷這些傳統部門，更是密不可分。那麼在組織梳理的時候，要發現他們之間互相服務的狀況，進行調整。
在制定績效考核指標的時候也是這樣，比如產品交付及時率，不僅銷售部門要考核，生產部門、采購部門同樣要考核。當這些部門都承擔這個考核指標的時候，大家才會對這個指標進行協作，就不會把一個部門考核成孤島，通過考核使各個部門之間的相互服務關系更加緊密。
第七個原則：相互制約的原則
企業管理當中，既當裁判員又當教練員的情況經常發生，比如質檢部門，既管質檢又管生產，既製造質量，又檢驗質量，說來好笑，卻比較常見，類似這樣的職責要進行調整。
在以上原則的指導下，對組織結構進行調整，明確公司整體組織結構和各部門的崗位體系。
第二步：撰寫部門職責匯編
在組織梳理的基礎上，形成部門職責，這個工作比較簡單，在此不再詳述，為各位讀者提供一個範例作為參考。
示例：某製造企業營銷部職責
需要提示的是，這個工作需要人力資源部門和相關部門進行深入討論，先分部門分別討論，然後再把各個部門集合在一起進行一輪討論，找出偏差進行糾正。
每個部門單獨定的時候可能沒有問題，而所有部門在一起的時候，問題就會顯現出來了，業務緊密的部門會敏感地發現那些缺失的職責和描述不準確的職責。同時，大家在一起討論一次，也加深彼此的理解，部門之間對彼此的定位和服務范圍有一個整體的認識，對於部門間加強協作很有好處。
第三步：進行崗位設計和調整
組織結構確定了，部門職責明確了，再往下走崗位設計了。有些企業根本沒有崗位的概念，和某些經理交流的時候，他們不會說哪個崗位干哪些事，而是說某某人干什麼事，崗位管理非常混亂。
到底崗位名稱叫什麼?該怎麼規范?每個崗位的管理匯報關系是什麼，A崗位的上級是誰?下級是誰?同級是誰?每個崗位的人員編制是多少?哪些崗位是新增的?等等，這樣內容需要通過崗位體系圖進行確定，圖2是某部門的崗位體系圖示意。
第四步：撰寫崗位說明書，明確職責和任職資格
當崗位體系討論清楚以後，人力資源部就可以著手安排崗位說明書編寫了。在編寫之前仍然要做一個撰寫培訓，把崗位說明書編寫的目的、意義、方法與工具教給大家，讓上下級通過討論的形式進行撰寫。
2、組織結構模式優化怎麼做
建立盡量簡單化、再簡約化的組織結構，在組織層級中盡量不超過四級；
明確各部門及崗位的工作職責、將各項職責落實到崗位，責任到人。
圍繞以流程服務為導向的職能管理體系建設，通過分層分類的績效考核制度將各項目職能落實到具體的工作中。
提高各級管理幹部能力水平，安排合格的管理幹部到位。
3、管理組織結構調整優化的原因 ？
1)項目主客觀條件發生變化。如同其他事物一樣，項目的情況也是經常發生變化的。這種變化從項目主觀上看會有很多方面，由於委託方資金問題、產權關系、利益取向等的變化，使委託方對項目目標進行調整，因而對項目內容也要進行相應的改變。從外界客觀條件看，在項目執行期間，項目的外部環境有時會發生很大的變化，特別是周期較長的項目。例如政治、經濟環境，戰爭因素等，也可能是自然條件的變化，如自然資源、氣候條件等。
(2)項目正常運行本身使項目管理的內容出現改變。隨著項目工作的正常開展，一些子項目結束，一些新的子項目可能要開始，在這種情況下，項目管理的目標、管理的內容也可能會隨之改變，特別是一些大的項目。在這種情況下，開始採用的組織結構形式與結構設計方案可能已不適應新的變化。
(3)實踐證明原組織結構方案不適合項目的開展。盡管在項目組織方案設計時進行了深入的工作，但由於各種原因，原採用的項目組織結構形式仍可能與項目工作目標出現矛盾，無法完成項目工作任務，在這種情況下必須進行組織再造。
2.各類組織結構形式的適合條件
不同類型的項目組織結構形式適合不同類型的項目。一般來說，小型、時間短、專業面窄的項目適宜採用職能式組織結構形式；而工作周期長、專業復雜或比較特殊的項目，投資或工程量較大的工程項目適宜採用矩陣式或項目式的組織結構形式。因此在項目的組織設計中要根據項目的具體情況來決定項目的組織結構形式。如果項目在最初的組織設計時並沒有依據項目的特點來選擇組織結構形式，就必須進行組織結構形式的調整。
3.項目組織再造的原則
在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設計原則外，還要把握以下幾點：
(1)盡可能保持項目工作的連續性。項目組織再造的目的是為了保證項目工作的更好開展，而決不是重新構建組織。因此要盡可能防止因項目組織調整而對項目順利進行產生影響。
(2)避免因人調整組織設置。組織的調整要以項目工作為中心，避免為了滿足或削弱個別人的權力等而對項目組織進行改變，否則只能對項目工作產生破壞作用。
(3)維護客戶利益。當組織調整中出現矛盾時，以客戶的利益為先行尺度，以完成好委託任務為第一原則。不能因組織的調整影響了項目合同的正常完成。
(4)處理好調整的時機問題。當必須對工程項目組織進行調整時，要注意研究和把握調整的最佳時機，有時不能操之過急，並利用調整前的時間做好各項准備工作，防止各種意外情況的出現。
(5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。調整是為了項目的發展，不是為了解決原組織中的所有問題，而只是解決不適應項目開展的主要關鍵問題。因此在構造新組織時一定要認真分析研究，新組織能否達到這一目標。
4、如何建立及優化互聯網企業組織結構
（一）再造工程引導下的企業橫向性組織結構轉變
1.再造工程是一種業務流程徹底再設計的跨職能創新，它著眼於企業價值創造過程，採用全新的方式，摒棄所有有關現在如何工作的概念，消除工作流程中的死角和時滯，圍繞關鍵目標和核心競爭能力來組織設計流程。
2.審查跨職能邊界工作流程的再造工程勢必引起企業組織結構的橫向轉變，這種轉變擺脫了過去上層負擔過多的職能結構與陳舊的部門邊界。它的設計應具有如下特點：圍繞工作流程而不是部門職能來建立結構；縱向的層級組織扁平化，只在傳統的關鍵性職能部門，如財務和人力資源部門存留少量高級管理者；管理的任務委託到更低的層級。多數職工在多職能、自我管理型團隊中工作，圍繞諸如新產品開發之類的過程而組織。
3.關於團隊。自我管理型團隊是新型橫向性組織的基本類型，一般由5到30名員工組成，各自擁有不同的技能並經常轉換工作，生產整個產品或提供整個服務。具有以下要素：被授權可以獲得完成整個任務所需資源；團隊包括各種技能員工並且優勢互補；團隊被賦予決策權與自主權。
由以上可知 ，橫向性組織結構創新對網路環境具有可適應性；短暫的反應時間和快速的決策意味著更高的顧客滿意度；部門間的壁壘被減弱或拆除；團隊對管理的取代既提高了
士氣又降低了交易成本。就內部而言，每個團隊能享受充分的激勵，團隊成員不斷發掘自己的潛能；而且由於相互間的充分信息交流與合作，團隊的重新結合往往能完成許多以前不能解決的難題，並且這種組合的管理成本被降低到最低；這在根本上與網路環境相適應。當然這需要重新設計信息系統，以提供團隊成員組織內外的信息，這可能導致更長的協調時間。
（二）動態虛擬性網路設計
這種設計方案是基於網路環境下企業靈活性要求與規模限制的矛盾而產生的。動態虛擬網路結構能很好的解決這個矛盾，因為它以自由市場模式組合替代了層級結構。企業自身保留關鍵活動，對其他職能如銷售、會計、製造進行資源外取，使其成為企業的虛擬組織結構，以將企業或個人分離開，由一個小的總部來協調或處理。
動態虛擬設計不是以自我利益為中心的商業戰略，而是以相互合作為原則，關注企業之間維持交換和合作的共同標准，所以在資源交換價值不容易測定的條件下更為適合，不僅降低了企業內外部風險，而且提高其在網路環境下的穩定性與適應性。網路組織中企業的交易並非即期的與一次性的，所以這種結構可以有效克服信息資源的壟斷性和不對稱性給交易帶來的困難。同時，在網路環境下，信息技術作為物質保障，使信息在網路組織中自由流動且可充分共享，並使得這種以合作為基礎的網路組織，成為合作企業獲得信息資源的最佳組織形式。
5、如何調整組織結構，優化人員配置
首先要匹配公司的發展戰略，不能為了優化而優化，看看新的組織架構能不能更好的為公司服務，比如調整事業部，產品線等。其次要看有沒有合適的管理人員來匹配崗位，最後要制定相應的制度。
6、組織結構調整中，哪些職能中間層需要優化
1)項目主客觀條件發生變化。如同其他事物一樣，項目的情況也是經常發生變化的。這種變化從項目主觀上看會有很多方面，由於委託方資金問題、產權關系、利益取向等的變化，使委託方對項目目標進行調整，因而對項目內容也要進行相應的改變。從外界客觀條件看，在項目執行期間，項目的外部環境有時會發生很大的變化，特別是周期較長的項目。例如政治、經濟環境，戰爭因素等，也可能是自然條件的變化，如自然資源、氣候條件等。
(2)項目正常運行本身使項目管理的內容出現改變。隨著項目工作的正常開展，一些子項目結束，一些新的子項目可能要開始，在這種情況下，項目管理的目標、管理的內容也可能會隨之改變，特別是一些大的項目。在這種情況下，開始採用的組織結構形式與結構設計方案可能已不適應新的變化。
(3)實踐證明原組織結構方案不適合項目的開展。盡管在項目組織方案設計時進行了深入的工作，但由於各種原因，原採用的項目組織結構形式仍可能與項目工作目標出現矛盾，無法完成項目工作任務，在這種情況下必須進行組織再造。
2.各類組織結構形式的適合條件
不同類型的項目組織結構形式適合不同類型的項目。一般來說，小型、時間短、專業面窄的項目適宜採用職能式組織結構形式；而工作周期長、專業復雜或比較特殊的項目，或工程量較大的工程項目適宜採用矩陣式或項目式的組織結構形式。因此在項目的組織設計中要根據項目的具體情況來決定項目的組織結構形式。如果項目在最初的組織設計時並沒有依據項目的特點來選擇組織結構形式，就必須進行組織結構形式的調整。
3.項目組織再造的原則
在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設計原則外，還要把握以下幾點：
(1)盡可能保持項目工作的連續性。項目組織再造的目的是為了保證項目工作的更好開展，而決不是重新構建組織。因此要盡可能防止因項目組織調整而對項目順利進行產生影響。
(2)避免因人調整組織設置。組織的調整要以項目工作為中心，避免為了滿足或削弱個別人的權力等而對項目組織進行改變，否則只能對項目工作產生破壞作用。
(3)維護客戶利益。當組織調整中出現矛盾時，以客戶的利益為先行尺度，以完成好委託任務為第一原則。不能因組織的調整影響了項目的正常完成。
(4)處理好調整的時機問題。當必須對工程項目組織進行調整時，要注意研究和把握調整的最佳時機，有時不能操之過急，並利用調整前的時間做好各項准備工作，防止各種意外情況的出現。
(5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。調整是為了項目的發展，不是為了解決原組織中的所有問題，而只是解決不適應項目開展的主要關鍵問題。因此在構造新組織時一定要認真分析研究，新組織能否達到這一目標。
7、政府組織結構如何優化？
優化政府組織結構具體來講，需著重抓好以下5個方面的改革。
1、優化政府機構設置
目前政府機構設置過多、分工過細，這是造成部門職能交叉、權責脫節、運行不暢、效率低下的主要原因。優化政府組織結構，必須繼續推進機構改革，優化機構設置，重點是積極穩妥實施大部門制改革。實施大部門制改革，主要是對職能相近、管理分散、分工過細的機構，對職責交叉重復、相互扯皮、長期難以協調解決的機構，進行整合調整、綜合設置，形成科學合理、精幹高效的管理體系。實施這項改革是一個循序漸進的過程，還需要從各方面的實際出發，堅持積極穩妥方針，把握好條件和時機，著力解決突出矛盾和問題。《決定》提出要「統籌黨政群機構改革」，這是著眼於加強黨的執政能力和國家治理體系現代化建設做出的重大決策，具有重要的現實意義和長遠意義。與政府機構相比，黨委部門、人大、政協、法院、檢察院機關以及人民團體機關的機構設置數量較少，具有一定特殊性，但同樣存在某些機構及其內設機構設置不科學、不合理、職責關系不順等問題，有必要按照改革要求進行適當的調整和完善，有的還需要結合職能調整進行適當整合。通過改革，形成適應全面深化改革和發展要求的黨政群機構新格局。
2、理順部門職責關系
目前，政府部門存在的一些體制機制問題，固然與職能轉變不到位、機構設置不科學有關，但很大程度上體現在部門間的職責分工不合理、責權不一致、運行機制不完善。
《決定》在強調轉變政府職能、深化機構改革的同時，明確提出要優化職能配置，理順部門職責關系，完善運行機制，這是優化政府組織結構的重要內容。
一是合理界定政府部門的職能分工，進一步明確和強化責任，完善政府職責體系。按照宏觀調控部門、市場監管部門、社會管理和公共服務部門的職責定位，合理確定各自的權責范圍和職能重點，堅持一件事情原則上由一個部門負責，確需多個部門管理的事項，明確牽頭部門，分清主次責任,建立健全部門間的協調配合機制，形成工作合力，提高行政效率。
二是在合理劃分各級政府事權的基礎上，理順上級部門、垂直管理機構與下級政府及其部門的職責關系。
三是按照決策權、執行權、監督權既相互制約又相互協調的要求，優化政府部門權力結構，明確不同部門的權力性質、地位及其相互關系。適當集中相關部門決策職能，加強決策咨詢能力和現代智庫建設，提高決策科學性。強化執行機關和部門執行力，提高行政效能。完善監督機關和部門的體制機制，促使政府部門依法履行職責。健全政府內部權力運行程序和工作規則，完善工作流程，加強制度建設，克服行政權力部門化傾向，確保各項權力依法有序運行。
3、優化行政區域設置
行政區劃設置是否科學合理直接關系國家治理體系和政府組織結構優化；實行省直接管理縣（市）是行政體制改革的重要內容，對優化行政層級、提高行政效率具有重要意義。改革開放以來，一些省在適度調整行政區劃設置和布局等方面進行了改革和探索，對促進城鎮化和區域經濟社會發展發揮了積極作用。《決定》提出要繼續開展這方面的改革和探索。一是科學把握以人為核心的新型城鎮化發展對行政區劃調整的新需求，以提高城鎮化發展質量和效益為出發點，以促進資源優化配置、提高行政效率為目標，穩妥開展行政區劃體制創新。完善設市標准，對具備條件的縣有序改市。二是按照分步實施、先易後難、成熟先行的原則，在一些人口規模、面積大小、管理幅度適合的地方，依法有序探索省直接管理縣（市）體制改革。繼續推行擴大縣（市）許可權或縣級財政由省直接管理的改革試點，在此基礎上有條件的可進一步探索省直接管理縣（市）。三是堅持從實際出發，因地制宜決策，及時總結經驗，加以正確引導。四是堅持配套改革。無論是行政區劃調整，還是探索省直接管理縣（市）改革，不僅涉及事權劃分，還涉及人事管理、財政管理、司法管轄等方面的體制調整，都需要綜合考慮，科學論證。
4、嚴格績效管理
嚴格績效管理是優化政府組織結構，提高政府執行力、公信力的重要途徑，是加強公務員隊伍建設、樹立正確政績觀的客觀需要。近年來，一些地方政府和部門結合實際，開展多種形式的政府績效管理實踐，取得了一定的成效和經驗，但總體上尚處於探索階段。《決定》提出要「嚴格績效管理，突出責任落實，確保權責一致」，這為全面推進績效管理指明了方向。一是要按照科學發展和全面正確履行政府職能的要求，科學確定績效評估的指標體系和指標權重。二是根據不同部門、不同地區、不同層級政府的職能特點和管理任務，建立與之相適應的績效標准和考核重點，增強績效管理的科學性、針對性、有效性。三是完善績效評估機制和方法。四是注重績效評估結果有效運用。
5、嚴格控制機構編制
機構編制管理是優化黨的執政資源配置和加強國家政權建設的一項基礎性工作。《決定》提出：「嚴格控制機構編制，嚴格按規定職數配備領導幹部，減少機構數量和領導職數，嚴格控制財政供養人員總量。推進機構編制管理科學化、規范化、法制化。」這對加強機構編制管理提出了新的更高的要求，具有很強的現實針對性，要切實貫徹落實。一是強化機構編制剛性約束。各地各部門應嚴格按規定設置機構、配備人員編制和領導職數，在核定的行政編制和領導職數內配備人員。二是創新機構編制管理。樹立新的管理理念，著力向改革要編制、向管理要編制、向信息技術要編制，妥善處理嚴格控制與滿足需求的矛盾。三是嚴肅機構編制紀律。嚴格遵守機構編制各項法律法規和政策，嚴禁行政編制和事業編制混用，嚴禁上級部門干預下級機構編制事項。健全機構編制監督檢查和協調機制，加大違法違紀行為查處力度，維護機構編制管理的嚴肅性和權威性。
8、如何優化人員結構，提高人員效能
首先，要用伯樂的眼光，從萬千匹奔馬中識別出千里馬。也就是說選拔人才要善於取優劣汰：一要善於識別剔除表裡不一、華而不實的「朽才」；二要善於識別剔除品質惡劣有才無德、投機鑽營的「鬼才」；三是要善於識別剔除喬裝打扮、逢迎拍馬、心術不正的「怪才」；四要善於識別剔除趨炎附勢、只有說功而無做功、以權謀私的「庸才」；總之，要從人的本質上識別真正的振興家裝事業的有用人才，當然，對人才也不能求全責備，而要看根正苗壯能培養成才方可使用。 其次，要為人才脫穎而出創造條件。小樹成材需土壤、陽光、水分、肥料及時間，人要成才需知識灌輸、道德情操培養、能力鍛煉、實踐中豐富經驗及艱難曲折的考驗。人才的培養要在德與才兩方面同時並舉。在「德」方面，要教育培養人才忠於公司，無私奉獻的精神和艱苦創業的鬥志；在「才」這方面，要豐富人才的智慧，並在實踐中鍛煉人的才幹，增加人才處理各種紛繁復雜事務的能力和經驗。 第三，公司作為一部正常運轉的機器，需要各種各樣的零部件方能組成。這個比喻說明，在市場經濟大潮中，企業要生存、發展，必須培養使用各種各樣的管理人才、技術人才、財務人才、測量試驗人才等一定專業素質的人才，才能保證企業「這部機器」正常運轉，經得起風浪考驗。實踐表明，金無足赤、人無全才。那麼，全才就靠各種專業人才群體的優勢互補。 第四，人才使用要注重人才年齡結構、專業技能結構的搭配，方能保證企業管理後繼有人。當今科學技術的發展，文化教育水平的提高，市場的廣闊及融資渠道的多元化為年輕人在企業界一展身手提供了更為有利的條件。因此，企業人才結構要中、青搭配，專業技能結構要管理型、技能型、開拓型搭配，方能使企業立於不敗之地。 第五，著力培養開發高素質的項目管理人才和各類專業技術人才。一是要在觀念上樹立人才資源是第一資源。做好人才工作，就要確立人才資源是第一資源的觀念，克服見物不見人和重使用輕培養的傾向。要堅持尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的方針，把促進發展作為人才工作的根本出發點，緊緊抓住培養、吸引、用好人才3個環節，加強人才資源能力建設，大力培養包括項目管理人才在內的各類人才。要充分發揮項目管理人才資源開發在項目建設中的促進作用，堅持德才兼備原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標准，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份。要牢固樹立以人為本的觀念，把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在首要位置，努力營造鼓勵人才幹事業、支持人才幹成事業、幫助人才幹好事業的社會環境，放手讓一切勞動、知識、技術、管理和資本的活力競相迸發。必須看到，對人才培養的投入，是收益最大的投入。人才資源的浪費，是最大的浪費。應按照全面發展的要求，著力提高包括項目管理人才在內的人才自身的思想道德素質和科學文化素質，充分發揮人才的主觀能動性和創造精神。 第六，建立健全人才培訓工作機制。堅持把人才培訓擺在企業優先發展的戰略地位，是我們企業長期生存和發展的重要環節，也是發揮單位人力資源優勢、建設創新型企業、加快企業持續健康發展的必然選擇。組織、人事等有關部門要建立健全人才協調管理和培訓計劃，採取多種手段和方式更多地培訓各類急需的人才，尤其是對企業經營管理人才、專業技術人才和技能人才要加強發現、培養、使用和吸引的力度。採取請進來，走出去的辦法和聘請專家和有關技術人員對近幾年畢業的大中專畢業生進行培訓，開辦培訓班，有針對性地授課，另外要對重點人員給予適當的待遇以及其他方面的規定和辦法，防止人才流失。人才的培訓與應用是企業持續、健康發展的關鍵問題，希望公司黨委要把專業管理人員、專業技術人員的開發與培訓放在重要議事日程。 第七，要作好優秀人才的培養工作。做好人才的培養，首先要明白知識經濟的特徵是以人為本，要樹立以人為本的管理觀念。以人為本的管理，是指在企業管理過程中，以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。其中最為突出一點是，以人為本的管理要以人的全面發展為核心。當今企業間的競爭將在創新的層面上展開，而企業創新，無論是技術創新，還是管理創新，人都是創新的主體，優秀人才的競爭成了成敗的關鍵所在。做好人才的培養要注意以下幾個誤區：一是重外輕內。對引進人才厚愛偏愛，待遇從優解決，而對本單位原有的人才則又是一種標准。工作上，只注重發揮外來人才的作用，不注意調動內部人才的積極性，在有意無意之中冷落了本單位原有的人才，久而久之，相互之間關系緊張，矛盾叢生。二是重引輕培。對引進人才熱情高、勁頭足，捨得花重金去挖人才，對培養本公司的人才興趣不大，總是強調客觀困難，不是以培為主，以引為輔，從提高單位整體技術素質著眼，確保企業立於不敗之地。三是重才輕德。重文憑，重職稱，而對政治素質、思想品德考察不夠。結果導致有些人常在個人待遇上斤斤計較，稍不滿意就鬧情緒，甚至一走了之，使用人單位在經濟上、工作上受到損失。四是重「理」輕「文」或者重「文」輕「理」。不少單位對經營管理類的人才重視不夠，而對工程技術類人才比較重視。有的缺少管理意識，沒有把管理放在應有的位置，有的是缺乏容人的氣度「武大郎開店」，害怕引進經營管理人才，影響自己的「位置」。有時候容易形成以個人好惡來取捨「人才」。五是重高輕初。有的主管、領導不懂得科學合理的人才結構應是高、中、初級各類人才按一定比例配置的群體，但他只對高中級人才厚愛有加，另眼相看。形成人才斷層，或者變相資助高中級人才的自高自大，驕傲自滿的情緒。六是重用輕管。有的人一提關心人才、重視人才，想到的就是物質激勵，而在其他需求和發展上關心、愛護則不夠，管理薄弱，也可能產生副作用，給單位造成不良損失和後果。所以，在用好人才的同時也同樣管理好。 培養更多優秀人才，不是我們公司為實現項目管理而採取的權益之計，而是一個需要持久建設的具有戰略意義的大項目，所以，我們要把培養人才放到戰略高度上來對待，不但要做好近期人才的培養工作，也要作好長期的人才儲備工作，為公司健康、穩定、持續的發展創造更大的人才競爭優勢。
9、如何優化團隊組織結構
團隊組織結構合理與否將直接影響團隊的成敗，進而決定企業的成敗。因此，設計適合本企業的團隊組織結構，改造企業現有的不合理的團隊組織結構，是企業建設的重中之重。在團隊建設中，搭建合理的團隊組織結構，注重團隊成員的性格特點，實現優勢互補，減少團隊內耗，可以進一步發揮團隊的整體水平。組建團隊的基本條件：1、樹立正確的團隊理念。正確的團隊理念包含凝聚力、誠實正直、眼光長遠、承諾價值創造等使團隊成員在一個命運共同體中，共享收益，共擔風險。2、確立團隊發展目標。目標是有效的激勵因素，是團隊克服困難、去的勝利的動力。如果一個人看清了團隊的未來發展目標，並認為隨著團隊目標的實現，自己可以從中分享很多利益，就不會出現上文第二點中出現的糟糕現象。3、建立責、權、利統一的團隊管理機制。在團隊運行過程中，團隊要確定誰適合於從事何種關鍵任務，以及誰對關鍵任務承擔什麼責任，以使權責清晰，延續交叉。認真研究和設計整個企業生命周期的薪酬體系，使其具有吸引力，薪酬水平雖貢獻水平的變化而變化，單不受人員增加的限制，即能夠保證按貢獻付酬和不因人員增加而降低薪酬水平。
10、如何優化調整組織結構，建設完善的人力資源管理系統
給幾點建議（也是我們碰到的問題，後換成ZK-HRMS系統時調整OK了）：
人事部提交出來的組織架構（層級關系、部門名稱等）一定要考慮使用系統的方便：
例如1：生產部有A/B/C很多拉，有的單位就直接叫生產部，混在一起，進行小批量排班、加班登記時就非常麻煩，不容易找人。所以部門架構就要考慮一下使用系統時同班次的人員放在一起；
還要考慮財務部的組織架構，因為在核算成本時，財務部的部門匯總甚至是部門命名和人事部的可能不一樣，這個大家要通氣，保持一致；
使用系統時需要哪些報表，而報表又往往是分組統計或查詢的，應該盡量滿足報表統計和查詢的需要。例如：以前系統沒有處理好，報表分部門統計時，人事，財務，采購等是一級，生產又按二級，品質有二級又按一級，你就相當混亂。