保健品品牌戰略

1、保健品如何建立自己的品牌

有一句廣告詞相信你一知定聽過「廣告做得好，不如療效好」這句話正好說出最好的推廣其實不僅僅是廣告，最主要的是口碑的力量，給你舉一個簡單的例子，我是天津人，不知道你知不知道天津的三絕——狗不理包子，十八街麻花，耳朵眼炸糕。其實你並沒有看到過他的廣告，而且廠家也不做廣告，那麼他們靠的就是口碑，一傳十，十傳百，口碑的力量道是無限的，而且也是無償的，當把無償轉化為有償時，這就是商機。安利在中國轉走的豈止60億！又有多少中國人口在做安利，其實安利公司的成長期也即將接近尾聲了，當初中國安利第一人錢港基先生也回早就放棄安利，去做隆力奇了，安利可能會富一代人，2代人，但是新生的直銷企業，無論產品或制度都不遜色於安利，所以說如果要從事直銷答事業，最好去好好考察，好好了解，就像哈葯，轉型做了直銷，到現在不也是over了，直銷企業的基石，資產是我們最關注的，而且了解清楚他的一切才能使我們更有信心。

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3、保健品營銷策劃的三大難題到底是什麼

近些年來，保健食品一直都是市場上的熱點商品之一，原因就是保健品時常不經意間充當了輿論的焦點，不論是各種媒介機構和政府職能部門，還是市場和普通消費者，都喜歡在保健食品上下功夫挖掘關注點。因此，保健品食品企業在市場營銷上往往是「如履薄冰，如臨深淵」的感覺，營銷策劃為保健食品企業服務也是相當謹慎小心，不敢越雷池半步。然而，無論保健品受到來自各方的多少詬病，其總體發展趨勢還是向好的，據數據統計顯示，中國保健食品行業每年以10%以上的速度快速增長。隨著中國經濟的發展，對於保健品認識的轉變，居民消費水平的提高，保健食品也會迎來一個黃金發展期。許多企業為了能夠與時俱進，抓住市場良機，都把觸角延伸到了保健品領域，力爭在保健品市場分得一杯羹。然而，這並非易事。根據筆者營銷策劃經驗，下面三大難題將會困擾保健食品營銷策劃和營銷布局。1、保健理念很多企業抓住保健食品介於普通食品與葯品之間的特徵，在保健品研發上缺乏創新和投入，本來不具備相關保健功能的產品，盲目的與相關保健理念靠近，導致無法進行市場細分和市場定位，成為保健食品誇大宣傳虛假宣傳的罪魁禍首。中國保健品市場尚未像西方發達國家那樣成熟，早期形成的保健食品消費理念被上世紀末的保健品熱潮沖擊之後已經消失殆盡，政府職能部門警惕保健食品、部分消費者誤解保健食品、媒體輿論緊盯保健食品，所有這一切都讓中國保健食品行業的發展受到掣肘。正是在這樣的市場營銷環境下，保健食品營銷要以理念為核心、產品為載體，以先進的保健消費理念來引導消費市場的認可、理解、接受。很多保健食品企業也看清了這一點，在營銷策劃過程中，給自己的產品賦予了很多保健功能和理念，以期吸引更多的目標消費人群。筆者認為，這種做法是一種自取滅亡的死路。任何事物都不是萬能的，保健品也不例外，切不可將其宣傳成包治百病的神葯，這樣做不但背離了保健品的保健功能理念也違背了相關的法律法規，必然要受到懲罰。勝道營銷策劃認為，保健食品所承載的功能不在多而在精，且在葯與保健品之間有一條不可逾越的鴻溝，保健品切不可沖動。再者，保健食品是具有一定功能的食品，企業圍繞這項功能一定要做足文章，保證功能信息能夠有效地傳播，而能夠有效傳播的最有效的手段就是做好該項保健功能理念的傳播，培育具有保健理念的忠實顧客群體比單純的產品銷售效果要明顯和持久得多。另外，任何保健食品都是細分市場的產物，保健品市場定位和目標市場選擇切忌盲目擴大化，在合理的取捨之間，企業應該學會做足減法。2、發展方向中國保健食品行業是最近二十年來最不注重品牌建設的行業之一。保健食品行業能夠幾十年或者堅持十幾年的都並不多見，原因就是品牌建設不力，往往被保健品的一個產品概念所束縛，一旦這一產品進入市場衰退期退出市場，企業也跟著消沉來，甚至悄悄地退出保健品市場。歷數中國知名保健食品企業，基本上都是一個產品提綱主力，品牌概念受制於產品概念，一旦產品退出市場，就意味著品牌也退出市場。中國最大的保健酒企業勁牌有限公司所生產的勁酒，目前來看，企業並沒有推出勁牌的其他保健食品，據說其要推出勁牌飲料，但至今未產生市場影響力。中國最大的阿膠企業東阿阿膠聞名全國遠銷世界，可其聞名的恰恰是阿膠而不是東阿，顯然企業對於東阿品牌的建設相當無力。頗為紅火的碧生源因推出減肥茶和腸潤茶而聞名全國，顯然其可能注意到了品牌建設的必要性，但卻沒有真正形成品牌建設體系，更多的還是處於產品銷售階段，從目前來看，碧生源是什麼？套用趙本山的小品用語，充其量也就是個品牌名，而不是名牌，顯然碧生源想要走上品牌之路才剛剛開始。勝道策劃專家認為，之所以中國保健品企業平均壽命比較短，無法形成行業內具有影響力的知名品牌，主要原因還是保健品企業的戰略缺失和營銷短視行為，抓住一個概念之後，拚命地在市場上掘取利潤，忽視了品牌建設。所以我們才會看到，保健品企業基本上都是各領風騷三五年。3、溝通機制上世紀末，很多保健品企業嘗試著走直銷的道路，但由於將目標定位於取得銷售業績，而不是真誠服務於消費者，並沒有建立起與消費者之間平等的信息共享和溝通機制，基本上沒有取得的成功。隨著國家對於直銷的整治，絕大部分企業被迫退出了直銷市場。保健食品對於人體健康來說，有防患於未然的感覺，它更多的是讓消費者免於受到疾病的困擾，可以說是既不能當葯吃也不能當普通食品吃。正是因為這一點，消費者對於保健食品的期望值也比較特殊，從而也就形成了比較特殊的消費人群，這類消費人群往往都具有一定的特殊消費心理——期望保健品能夠成為健康的保護神，逐漸地整個社會都會形成這種對保健品的不正確認知。舉例來說，本來保健品不是葯不可治病，但是當某人食用了保健品之後，沒有防止其得某種病，消費者就會對該保健品做出「坑人、害人、不管用」的結論。在這方面，人們甚至沒有對葯品的寬容大。當我們得了病之後，盡管吃了某種葯，也不一定會肯定治好，或者按照期待的或者葯品說明的時間好轉。也就是沒有包治好病的葯，更沒有包不得病的保健品，更別期待著保健品能治病。之所以有這樣的社會認知，一方面，是源於長期以來人們對於保健品的錯誤認識；另一方面，是源於部分保健品企業長期誇大宣傳在消費者心裡形成的認識積淀。營銷策劃專家認為，解決這一問題是保健品改變形象的最有效手段，而且也不難。從市場營銷學上來說，企業往往都在進行整合營銷傳播，來保證與市場和消費者的溝通。保健品企業需要建立的是整合互動營銷傳播，通過建立這樣一種機制，建立起企業與市場和消費者之間的溝通交流機制，改變過去企業主動進行營銷傳播，市場和消費者被動接受的局面。勝道策劃專家強調，整合互動營銷傳播最主要的核心之一是企業要具有強烈的以消費者為導向的營銷理念，通過營銷傳播和市場營銷活動解決消費者的問題和困難，逐步建立起消費者對於品牌和企業的忠誠，也能夠讓市場中的各利益體充分認識和理解品牌、產品、保健、功能等概念及其之間的關系。中國保健品市場呈現逐年上升的良好勢頭，但遠未走向成熟，同樣，保健品市場營銷也還有很長的路要走，需要業界人士做出更多的探索。保健食品，在未來的發展道路之中，應更加註重品牌營銷與戰略戰術的制定及運用。

4、實施多品牌戰略有什麼優點？

（一）多品牌具有較強的靈活性
見縫插針就是多品牌靈活性的一種具體表現。班尼路公司在服裝市場上針對不同年齡的細分市場推出各個不同檔次的品牌的服裝品牌，為了滿足消費者的不同偏好需求，各個品牌各自沿著各自的路走向市場，各有各的響亮牌子，各有各的個性，滿足消費的不同偏好的需求。
（二）多品牌能充分適應市場的差異化
消費者的需求是千差萬別的、復雜多樣的，不同的地區有不同的風俗習慣；不同的時間有不同的審美觀念；不同的人有不同的愛好追求，等等。同以品牌在不同的國家或者地區有不同的貧家標准，如上述的班尼路公司就是運用了多品牌策略，充分適應了市場的差異化。
（三）多品牌有利於提高產品的市場佔有率
多品牌策略最大的優勢便是通過給每一品牌進行准確定位，從而有效的佔領各個細分市場。如果企業原先單一目標顧客范圍較窄，難以滿足擴大市場份額的需要，此時可以考慮推出不同檔次的品牌，採取不同的價格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消費者。
（四）促進銷售
研究表明，消費者對日雜用品、保健品、美容品、服裝等的購買有三分之二屬於沖動性購買，因為貨架的有限性，所以這類產品在賣場上架越多，留給競爭對手的貨架就越少，消費者的選購率就越高，市場佔有率也就越大，尤其日雜用品不像耐用消費品，忠誠度偏低，消費者在市場中買不到某一產品就很容易買別的產品來替代，在嘗試購買後如果滿意，還可能逐漸的變成品牌的忠誠消費者。
（五）增強企業的抗風險能力
使用多品牌策略可以避免因為企業的某一種產品市場推進失敗或質量發生問題所帶來的品牌危機的風險。由於不同品牌的使用，在對外宣傳上也都相對獨立，因而即便是某一品牌出了問題，也很難波及企業的其他品牌，很大程度的降低了企業的經營風險。
（六）深塑品牌個性
一個品牌若能針對某一目標市場進行專門的產品設計、價格定位、分銷規劃和廣告活動，那麼該品牌就能最大程度地滿足該類消費者的需要，從而很容易在他們的心中建立起特有的品牌個性化形象，易於建立消費者的品牌偏好和忠誠度。
多品牌策略，能讓每一品牌都有自己的定位和服務對象，都僅用於一個檔次、一種風格個性、一類口味的商品，在宣傳時對外傳播的是關於一個品牌的特性，具有高度的統一性，久而久之便能在消費者心目中建立起品牌與產品的特點、個性、形象、之間的對應關系。

5、保健品廣告定位策略有哪些

單一產品的功能定位。例子：養生堂的天然維E
先推出一個產品，這樣品牌也火啦。這就是聚焦帶來的發散效應。

6、多品牌戰略的類別應用

多品牌策略在具體實施過程中又可劃分出個別品牌策略、分類品牌策略、企業名稱加個別品牌策略等三大類。 個別品牌是指企業的不同產品分別採用不同的品牌。這種多品牌策略主要在以下兩種情況下使用：其一是企業同時經營高、中、低檔產品時，為避免企業某種商品聲譽不佳而影響整個企業聲譽而採用這一策略；其二是企業的原有產品在社會上有負面影響，為避免消費者的反感，企業在發展新產品時特意採取多品牌命名，而不是沿用原有的成功品牌，並且故意不讓消費者在企業的傳統品牌與新品牌之間產生聯想，甚至於隱去企業的名稱，以免傳統品牌以及企業名稱對新產品的銷售產生不良的影響。
提起美國的菲利浦·莫里斯公司，人們立即就會聯想到香煙，大名鼎鼎的「萬寶路」牌香煙就是這家公司的拳頭產品。然而，要是有人問你「卡夫」酸奶和奇妙醬、「果珍」飲品、「麥斯維爾」咖啡以及「米勒」啤酒是哪家公司生產的，許多中國人也許都會發愣，其實發愣的不僅僅是中國人，連美國的消費者都是要麼發愣、要麼認為是美國通用食品公司的產品。其實，這些產品全部出自美國煙草大王菲利浦·莫里斯公司。
是突出品牌形象還是突出公司形象，這歷來是市場營銷的關鍵。莫利浦·莫里斯公司突出品牌，淡化公司形象顯然是明智之舉。當該公司從通用食品公司買下「卡夫」、「麥斯維爾」等品牌之後，一直在廣告中突出這些品牌的形象，其中除了有這些商標已經形成巨額無形資產的考慮外，更讓公司關心的是在全球禁煙運動此起彼伏的今天，再使用同一品牌策略，即採用「萬寶路」品牌是不合適的。如何不讓「煙草」公司的形象嚇倒那些贊成禁煙的消費者，以避免產生不良的社會效果，可供選擇的最佳途徑就是不讓公司本身在這些產品的廣告中露面。
菲利浦·莫里斯公司的這一品牌策略獲得巨大成功。全球無數的禁煙主義者在購買上述品牌時，並不知道在這些品牌背後的正是煙草大王――菲利浦·莫里斯公司。
個別品牌策略作進一步演變，引伸為品牌擴展策略和多重品牌策略。
所謂品牌擴展策略就是對個別品牌加以擴展，以表示該產品的不斷改進。日本松下電器公司對其電視、錄放影機等視聽家電類產品就常採用這一品牌策略，從而給消費者傳達一種該公司富於創新、年輕有活力的觀念，博得消費者對該公司產品的認同及依賴。這里著重要說明的是多重品牌策略。這種策略是指在同一產品中設立兩個或兩個以上相互競爭的品牌。這雖然會使原有品牌的銷量略減，但幾個品牌加起來的總銷量卻比原來一個品牌時更多，因而這種策略又被企業界稱為「1+1>1.5」策略。
多重品牌策略由寶潔公司首創。寶潔認為，單一品牌並非萬全之策。因為一種品牌樹立之後，容易在消費者中形成固定印象，不利於產品的延伸，尤其是像寶潔這樣橫跨多種行業，擁有多種產品的企業更是這樣。因而寶潔公司不斷推出新品牌。該公司在中國推出的美容護膚品牌就有近10個，佔了全國美容品的主要品牌的三分之一。中國消費者熟悉的「潘婷」、「飄柔」、「海飛絲」三大洗發護發品牌都是寶潔的產品，這三個品牌分別吸引三類不同需求的消費者，從而使得它在中國的洗發液市場佔有率上升為第一，達50%以上。這顯然是寶潔公司成功運用多重品牌策略的成果。
這種方法在美容用品、洗滌用品等行業中運用已經較為普遍。上海家用化學用品公司也分別推出「露美庄臣」、「清妃」、「白領麗人」、「雅霜」、「男寶」、「伯龍」、「尤維」、「友誼」、「六神」、「高夫」等許多品牌，以期佔有不同的細分市場。
多重品牌策略之所以對企業有如此大的吸引力，主要是由於：第一，零售商的商品陳列位置有限，企業的多種不同品牌只要被零售商店接受，就可佔用較多的貨架面積，而競爭者所佔用的貨架面積當然會相應減少；第二，許多消費者屬於品牌轉換者，具有求奇求新心理，喜歡試用新產品，要抓住這類消費者，提高產品市場佔有率的最佳途徑就是推出多個品牌；第三，發展多種不同的品牌有助於在企業內部各個部門之間、產品經理之間開展競爭，提高效率；第四，不同品牌定位於不同細分市場，其廣告訴求點、利益點不同，可使企業深入到各個不同的細分市場，佔領更大市場。 如果企業所經營的各類產品之間的差別非常大，那麼企業就必須根據產品的不同分類歸屬來採取多品牌策略，即為各類產品分別命名、一類產品使用一個品牌。
美國最大的零售商西爾斯公司就是採取這樣的策略，它的家用電器、婦女服飾、傢具等產品分別使用不同的品牌。這種策略特別適用於生產與經營產品種類繁多的大企業，由於它們所涉及的領域是吃、穿、用俱全，如果兩類產品之間的差距很大，則絕不能使用同一品牌。
試想，企業既生產食品，又生產化肥；既生產化妝品，又生產農葯，如果使用同一品牌，的話，消費者會出現什麼樣的反應。因此，美國寶潔公司在中國銷售其產品時，殺蟲劑用的是「雷達」品牌，鞋油用的是「紅鳥」品牌，而大量的化妝品用的是其它品牌。中國的海爾集團在銷售其家用電器如冰箱、彩電、洗衣機等產品時使用的是「海爾」品牌，而其產品線延伸至保健品行業時，用的卻是「采力」品牌，目的也是為了保持海爾集團在消費者心目中的一貫的主體形象。 企業在考慮到產品之間既有相對同一性又有各自獨立性的情況下，典型的做法是在企業的名稱後再加上個別品牌的名稱。
在每一品牌之前均冠以公司名稱，以公司名稱表明產品出處，以品牌表明產品的特點。這種策略主要的好處是：在各種不同新產品的品牌名稱前冠以企業名稱，可以使新產品享受企業的信譽，而各種不同產品分別使用不同的品牌名稱，又可以使各種不同的產品保持自己的特色，具有相對獨立性。
這種做法在一些著名大企業的經營方針中屢見不鮮，就因為它們的企業是一筆巨大的無形資產，可以為個別品牌帶來支撐。例如柯達公司的膠卷因其性能不同，而被分別命名為「柯達萬利」膠卷、「柯達金獎」膠卷、「柯達至尊」膠卷等，很顯然，這些品牌中都隱含著企業的名稱。在中國，海爾集團的冰箱依據其目標市場定位不同而分別命名為「海爾雙王子」、「海爾小王子」、「海爾帥王子」等，洗衣機也有「海爾小小神童」洗衣機，這種多品牌策略給海爾集團帶來的巨大效益是有目共睹的。
美國可口可樂公司與百事可樂公司幾乎同時向市場推出低糖的健怡類飲料。百事可樂將其取名為「健怡百事可樂」，而可口可樂公司卻取名為「泰森」。結果，「泰森」敗在同類產品「健怡百事可樂」手下。因為「泰森」雖能迎合消費者的品味，但卻未能將可口可樂的大名延伸過來。可口可樂公司吸取教訓，重新命名產品，推出「健怡可口可樂」，立即被消費者接受，「健怡可口可樂」很快成為美國第三大飲料產品。「健怡可口可樂」的成功，正是企業名稱和個別品牌策略正確運用的結果。

7、分析海爾的品牌戰略

博銳管理：海爾多元化戰略 堅持做中國的通用2008-12-06 16:28

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http://finance.sina.com.cn 2005年10月24日 18:27 新浪財經

博銳管理在線 李玉萍

手機拖累，海爾電器虧損

據《第一財經日報》報導：由於2005年手機業務營業額上半年大幅下跌約51%至8.14億港元，營業額大幅度下降，海爾手機業務虧損6570萬港元，導致海爾電器(1169.HK)營業額

為21.18億港元，比去年同期減少23%，上半年虧損3.9億港元。同時，公司收購手機業務權益所產生的商譽也減值虧損約5.5億港元。

與海爾同樣遭遇不幸的還有波導、TCL、夏新……。

既然是上市公司，企業都要找出原因向股民交待，概括起來無非有以下兩點：

一、「洋手機」大幅度繼續降價；

二、非法手機手機充斥中國市場，大部分國產品牌被迫減價清貨。

筆者認為，這些理由似乎太牽強，言者都缺少足夠的勇氣。特別是海爾，作為中國企業經營最成功的典範，管理水平最高、最為國際化、最具親和力的企業，如果也用這樣兩個理由難免讓人心痛。至於手機虧損的局面，其實原因及其道理都非常簡單：當一個人用價格作為利器傷害競爭對手時，最後的結果是全部因為價格玩完。

海爾，在多元化中「眩暈」

無可厚非，海爾是中國企業的驕傲。其近乎完美的形象，享譽國內外。然而，歡呼贊譽的背後，人們也同時為海爾捏把汗——為何太多幼稚的錯誤在如此優秀的企業身上發生？

海爾起家於電 冰箱，在獲得了中國第一之後，於1991年兼並青島空調廠開始推行多元化戰略，並先後推出了冰櫃、空調、洗衣機。空調方面，迅速取代春蘭成為該領域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成消費者的首選，冰櫃也打入了行業前三名的位置。冰箱、空調、冰櫃、洗衣機四駕馬車成為拉動海爾快速發展的龍頭產品。同時，海爾也因為這一系列成功運作，而成為中國知名企業。它給社會公眾一種強烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。同時，海爾品牌成為親和、值得信賴的品牌.這一切成為其最寶貴的無形資產，是賴以快速擴張的基礎。

可以這樣說，海爾最初的成功，在於相關多元化的成功實施。然而，之後的海爾，實際上再不斷地破壞自己親手建立的品牌。

1995年，海爾進入醫葯領域，隨後又進入保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟體、物流、金融等十多個領域。海爾葯業推出的針對「亞健康」的保健品「采力」，一直都未取得真正意義上的成功。還有「海爾大嫂子面館」連鎖店，目前大多數已經關門，事實海爾在這些領域也同樣玩不轉。最讓人莫名其妙的是，海爾又涉足PC業務，事實證明也是一次失敗。同樣，海爾手機的虧損以至不斷降價，目前並未給其帶來什麼好運，反而嚴重拖累了企業。

海爾在非相關多元化的領域的運作，破壞了海爾好不容易才建立起來的「要做就做最好，要做就做第一」的公眾品牌信念，這是海爾的沉痛損失，這種損失比直接經濟損失更令人痛心，海爾在非相關多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場財富——品牌信念。海爾要重建這種信念需要付出比原來多得多的代價，也要花比原來多得多的時間。

多元化：蛇蠍毒婦？

多元化是美國戰略專家安索夫提出的四大基本經營戰略之一，其含義是指開發新產品進入新市場，也稱為產品線擴張戰略。多元化戰略是企業快速發展的基本戰略，它能實現企業的快速擴張。多元化分為相關多元化和非相關多元化。相關多元化是一種相對簡單、安全的多元化，成功率高的多元化。非相關多元化則是一種復雜、危險的多元化。

在世界100強中，多數實施非相關多元化的企業不是徹底失敗，就是步履維艱。國內，當年春風得意至今是人去樓空的所謂「知名」企業，其失敗的主要原因也是在非成熟的情況下，貿然實施非相關多元化。因而，以失敗再次崛起的前巨人集團總裁史玉柱在總結失敗時也指出多元化的罪惡。

有人認為多元化是「錢」多了的必然結果，也有人認為是行走江湖上的「無奈」。其實，不管多元化是出於企業發展的何種戰略需要，都有四個字來判斷：「時機」、「運氣」。海爾曾立誓要做中國的GE，但是研究GE的人發現其成功，自有其真諦：

第一，GE具有四大戰略：全球化、服務轉型、六西格瑪和 電子商務，這些都超越於具體業務，從而使公司戰略更加強調未來遠景與總體控制，避免業務單元成為沒有戰略的利潤中心。

第二，GE強調組織學習能力與創造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業務的擴張。如其擁有「活化」組織結構層級與激發組織創新、將業務運營系統與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背後的持續支撐動力。

第三，GE擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業務模型，盡管公司業務「多」卻可以不亂。譬如GE公司在80年代設定的遠景是：「我們要在從事的每一個行業都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強勢，又具有小公司的敏捷。」

第四、GE擁有有強勢凝聚力和控制力的企業文化 以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，GE的企業文化中強烈要求價值觀上的認同，要求絕對遵守GE的企業道德原則和公司規則 GE恐怕是全世界對員工職業道德要求最嚴的公司之一。

因而，學GE走多元化道路並非不可行，關鍵是能否了解背後的支撐點以及恰當的時機。

堅持做中國的通用

海爾一直想做中國的通用。不能說海爾做出如此的選擇是錯的，問題仍然是在時機上。海爾在相關多元化的使命遠未完成、市場信念還不穩固之際，就急於走非相關多元化之路，使自己事實上陷入了多元化的陷阱之中。

一、 無限機會在專注

在海爾涉足的家電領域內，從白色家電、黑色家電到藍色家電，從電視、電腦、相機、數碼攝像機、手機、熱水器、 微波爐、音箱等，任何一個領域都擁有極寬廣的市場。每個領域中都足以讓海爾耕耘10-20年。但海爾對產業的擴張顯得非常「貪心」，並沒有在自身領域內專注做精做大。目前，海爾所依靠的還是1997年前創出的冰箱、空調、洗衣機三條老槍，這之後所推出的一大堆產品，包括電視、電腦、手機、洗碗機、葯品、軟體沒有一件能達到「三條老槍」的水平。諾基亞的故事，業界是耳熟能詳。當諾基亞看準手機的未來前景之後，同時開始了它的專業化之路。首先，諾基亞對自身的業務進行了精心分析，將當時還很小的移動通訊業務放到最重要的位置上來，並將自己的未來定位於移動通訊，開始收縮陣線，集中力量於一點。1980年，諾基亞的業務結構是：電子行業4%，化學2%，機械3%，電器批發6%，行動電話10%，電信10%，動力2%，橡膠4%，信息系統21%，電纜11%，消費類電器27%。到2000年，諾基亞的業務結構轉變為：行動電話72%，電信基礎設施25%，其他3%。諾基亞的成功，就在於專業化以及不斷地創新能力。

可以肯定地講，不是海爾沒有能力做第一，而是海爾的觀念出了問題：太相信品牌的市場效應，喪失了當年做冰箱、空調、洗衣機的執著精神。電風扇是海爾遭遇的第一個滑鐵盧，之後海爾所進入的領域，都沒有取得可圈可點的業績。

二、有膽識更要有戰略眼光。

如果說海爾沒有戰略眼光，很多人都不相信。但海爾在PC、手機、醫葯等多個行業的慘敗，不得不令人產生質疑：海爾真的那麼好嗎？海爾的戰略眼光呢？

海爾進入手機也是從低端入手、再逐漸滲透到高端的戰略。最初的入市，採用此策略並不為錯，然而，令人惋惜的是海爾無法超越「低端」的境地，陷入其曾經不屑的價格中。從2004年6月起，海爾的10餘款拍照手機集體大「跳水」——平均降幅高達40%，其中8款照相手機價格降至千元左右。其中，較低端的海爾Z3000B拍照手機僅售999元，外接30萬像素的攝像頭後才1199元，比同檔次的很多國產拍照手機要便宜400元左右，比洋品牌則至少要便宜600元以上。而中檔的Z3100等四款手機售價最高也只不過1499元。海爾宣稱此舉是為了展示自己在自主研發、設計、生產方面的雄厚實力，然而現實難道不是為了盲目追求規模，屠殺對手？再看國外手機大鱷們忙著推出EMS、MMS、GPRS、三合一等未來型手機，而微軟和英特爾把目標瞄準為打造未來無線通信世界的新秩序，理念新穎，起點也高。根據著名的2/8原則， 20%的客戶創造80%的價值，而其餘80%的客戶只能創造20%的價值，PC和手機也不例外，佔領高端市場的廠商將攫取大部分利潤，而佔領低端市場的眾多廠商只能分食剩下的殘羹冷炙，「得高端者得天下」。那麼，海爾手機今天的挫敗，並非前面所述的種種理由。心態決定眼光，眼光決定戰略，戰略決定未來。有能力未失誤「買單」不代表危機已經過去。

民族的，始終是我們驕傲的資本。希望海爾目前的失誤，都可以成為其成長路上有益的借鑒。

8、保健品發展歷史

答：中國這個神奇的大地上誕生過很多奇跡，猶如愛因斯坦的相對論在中國發生效力一樣，短短的30年中國的保健品行業可謂極速發展，並且波譎雲詭。讓我與您一起回味中國的保健品的發展史。
保健品的發展隨著人民生活水平的不斷提高，再加上受幾千年來「葯食同源」的中國傳統食療文化影響，中國保健產業順理成章地於上個世紀80年代末至90年代初異軍突起。
中國保健食品行業興起於80年代，發展至今，經歷了幾次大起大落。
80年代末期到95年初，是保健食品行業的第一個高速發展時期。在這一階段，由於保健食品的高額利潤和相對較低的政策壁壘和技術壁壘，涌現出了3000多家保健食品生產企業。
但僅僅建立在廣告宣傳和龐大的營銷攻勢基礎上的保健食品行業難以支持長久的發展，1995年到1998年保健食品行業經歷了一個低谷期，企業數量和銷售額大面積萎縮。1996年以後國家相繼出台了一系列有關保健食品行業的制度規定。
　
　直銷混戰時期
1995年安利進入中國，正式拉開了中國直銷的序幕，隨後完美、天獅、康寶萊、隆力奇紛紛加入。中國的直銷幾乎瘋狂，1998年國家開始對直傳銷一刀切，直銷行業才逐漸冷靜下來，更多的人開始理性看待這個行業，而不是夢想著一夜暴富，當然這其中也有很多人受傷不淺。
由於行業逐步規范和新一輪保健食品消費熱潮的興起，1999年後，保健食品行業進入了一個理性發展時期。
　
腦白金的逆襲
1998年，中國最大巨"負"史玉柱先生成功逆襲，憑借腦白金產品絕地逢生，這在中國保健品的發展史上不得不提，相信那段時期是史玉柱先生最灰暗、最難熬的時期。
2000年中國開始取消保健葯品整頓保健食品行業，2001年和2002年保健食品行業又開始大幅下滑。隨著中國整體經濟形勢的好轉，適應新的健康觀念的新型保健食品不斷涌現，市場整頓促使消費者購買信心的增強，使行業重新展現生機。至2004年，中國保健食品的產值達到近500億元。在此期間，外國保健食品開始登陸中國市場並迅速佔領相應市場。
從2005年開始，中國保健食品行業進入新的成長期，企業促銷及消費者的消費行為趨於理智，消費者選擇產品更注重質量、品牌、實際功效等。一些歷史悠久的傳統的保健食品開始獲得更高的市場份額，如燕窩、人參、驢膠等。隨著城市中產階級規模的擴大，保健食品的消費文化已經形成並逐漸呈現多樣化的趨勢，保健食品企業的開始走產品、品牌差異化的戰略，更加註重產品的功效和消費者的需求。

微量元素保健逐步發力
微量元素就是在人體中存在量極少，低於人體體重0.01%的礦物質，比如鋅、硒、鐵、鈣等。一旦缺乏，身體就會出現不適症狀，微量元素不僅需要微量補充，更加需要高活性的微量補充。代表企業為山東省優秀青年企業家湯傳忠先生於1995年創辦的山東新稀寶股份有限公司。旗下的新稀寶、體恆健、善卡優品牌深入人心，優質的產品比如鋅硒寶片、體恆健養肝片、硒維康贏得了廣大消費者的認可。
2015年中國保健品的產值近4000億元，至此，中國保健食品行業開始進入繁榮發展的成長時期，並且保健品的電商之路也正式開始。

從20世紀80年代起步的中國保健品行業，在短短二十多年時間里，已經迅速發展成為一個獨特的產業。保健品產業之所以蓬勃發展，主要原因是人民生活水平明顯提高;其次，人民生活方式的改變，是保健品產業發展的重要契機;再次，食品安全及人們工作生活節奏的加快及多層次的社會生活需要，為保健品產業的發展提供了廣闊空間，相信中國的保健品行業正迎來了前所未有的發展機遇。