激勵保健理論

1、美國著名心理學家赫茨伯格提出的理論是

雙因素理zd論，又稱「激勵保健理論，是由美國心理學家赫茨伯格於1959年提出。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。「雙因素」理專論的主要內容是:第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時並不一定會調動強烈的積極性；第三，激勵因素是屬以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發生的。/link?url=-JhOKnBqUD9rd6x9uIqlrdBa#reference-[2]-20694-wrap

2、什麼是激勵理論

3、根據雙因素理論，哪些要素是激勵因素

雙因素理論，又稱「激勵保健理論（hygiene-motivational factors）」，是激勵理論的代表之一，由美國心理學家赫茨伯格於1959年提出。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。
激勵因素是指能讓員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結果，能夠極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：「滿意」的對立面應該是「沒有滿意」
保健因素與激勵因素的實質區別就在於「平等因素」與「公平因素」的區別，凡是共同享有的、共同承受的、共同面對的就是平等因素，而與其工作職責目標緊密統一的，必須按工作成就成績分層次、分等級享有、承受與面對的則就是「公平因素」。凡是平等的必然是保健的，因而是必須給予其基本滿足，但卻是永遠難以完全滿足的因素；相反，凡是公正的必然是激勵的，因而雖然是員工不會主動要求的，但卻是最大程度地有激勵性的，從而也是應該給予提倡與實施的。
我們知道了保健因素與激勵因素的實質區別，就明白了保健因素與激勵因素實際上只是形式上的區別，而沒有內容上的區別，任何內容都可能因其平等享有或公平處置而具有保健性或激勵性，當然可就多項內容劃分為保健與激勵的，但也可就一項內容劃分為保健與激勵的，例如薪金就可劃分為基本工資與獎金兩部分。
保健因素與激勵因素在量上的劃分，關鍵還是取決於工作的性質，當員工的工作性質安全舒適度要求很高時，高工資高福利政策也就是必須的，比如很多高科技公司對員工之所在福利待遇上照顧地無微不至、工作環境也搞得優美隨意、工作時間非常寬松，其原因就在於高科技公司的工作是高創造性的，創造是需要靈感的，而靈感的產生往往與需要創造人心無旁騖，由此高基本工資福利與高福利待遇顯得也就非常重要。相反，當員工的工作性質需要其高外向性，必須面對外面各種令人畏難的艱難困苦環境時，實施低基本工資與高機動工資也就非常必要，比如俗話說「重賞之下必有勇夫」也就反映了這一道理。

4、名詞解釋，雙因素理論。

雙因素理論，又稱"激勵保健理論"，是激勵理論的代表之一，由美國心理學家赫茨伯格於1959年提出。

該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個:一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時並不一定會調動強烈的積極性；激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發生的。

(4)激勵保健理論擴展資料：

在實際工作中，借鑒這種理論來調動員工的積極性，不僅要充分注意保健因素，使員工不致於產生不滿情緒；更要注意利用激勵因素去激發員工的工作熱情，使其努力工作。如果只顧及保健因素，僅僅滿足員工暫時沒有什麼意見，是很難創造出一流工作成績的。

雙因素理論還可以用來指導我們的獎金發放。當前，我國正使用獎金作為一種激勵因素，但是必須指出，在使用這種激勵因素時，必須與企業的效益或部門及個人的工作成績掛起鉤來。如果獎金不與部門及個人的工作成績相聯系，一味的「平均分配」,久而久之，獎金就會變成保健因素，再多也起不了激勵作用。

雙因素理論的科學價值，不僅對搞好獎勵工作具有一定的指導意義，而且對如何做好人的思想政治工作提供了有益的啟示。既然在資本主義的管理理論和實踐中，人們都沒有單純地追求物質刺激，那麼在社會主義條件下，就更不應把調動員工積極性的希望只寄託於物質鼓勵方面。

既然工作上的滿足與精神上的鼓勵將會更有效地激發人的工作熱情，那麼在管理中，就應特別注意處理好物質鼓勵與精神鼓勵的關系，充分發揮精神鼓勵的作用。

5、林肯電氣公司的激勵理論

9-1 林肯電氣公司的按件計酬與職業保障

1．林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？

林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運用了以下幾種激勵理論：

1) 公平理論。表現在生產工人工資採取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產量，而與所佔據的職位無關。另一方面也體現出產量與質量進行掛鉤，確保高產量同時實現高質量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

2) 期望理論。大多數員工進入公司後都期望有相當的工作報酬、豐厚的獎金和較好的職業保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那麼地富有吸引力，而且員工加以努力都能實實在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經濟蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠高於社會平均水平，這些都是期望理論具體運用的真實寫照。

3) 目標設定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發揮。從公司來講，公司給員工明確的目標是分享年終獎金和穩定的職業保障，當然這也要求員工連續工作兩年以上並以不離開公司為前提。

4） 激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。

2． 為什麼林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？

從理論上講，當被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標、結果對於員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達成一定的目標、取得相應的效果時，那麼激勵就是成功的，有效的。

實際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設定的分享、年終獎金或高職業保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達到、實現。所以，長期以來，林肯公司能有效地激勵員工工作。

3． 你認為這種激勵系統可能會給管理層帶來什麼問題？

任何事物都是相對的，當其有利的一面充分展現的時候，它的弊端也就逐漸呈現出來。林肯公司的激勵系統以生產率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發揮著作用，促進公司產品數量、質量均穩定增長、提高，但嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：

1）激勵系統仍將人視為「經濟人」。事實上，人除了經濟要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經濟滿足已充分實現後。為此，管理層應適當考慮員工「社會人」的一面，但如此，又與激勵的初衷不相一致，如何繼續對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰。

2）激勵導致員工拚命干，去實現那渴求的目標，而目標實現後，公司必須採取進一步激勵以實現員工更大的目標。因此，管理層必須對員工的目標加以正確引導，投入相當精力來為員工設計目標，這便使管理層在動態的激勵系統中疲於奔命，同時一旦公司面臨不利的市場環境，經濟不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的激勵系統將遭受重創乃至癱瘓。

3）激勵導致成本增加。公司管理層盡管十分強調成本意識，但員工被不斷激發的日益增長的期望值使得公司成本產生增加的可能，從而極易導致成本核算中降低的成本費用實際被轉移到滿足員工的進步目標中去，與管理層的激勵目標相違背。

4）激勵也會降低員工的士氣。按件計酬的工作制度，穩定的職業保障政策，多年來高於社會平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要達到個人所期望的目標，便不願激發更多的潛力。事實上，管理層的目的是將公司的整體目標化解為員工各自的目標，期望員工充分發揮個人的才能和專長，以使公司整體目標更好地實現和提高，但大多數員工不自覺地辜負了這一點，管理層知悉又該為何？

6、林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？

四 案例分析

9-1 林肯電氣公司的按件計酬與職業保障

1．林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？

林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運用了以下幾種激勵理論：

1) 公平理論。表現在生產工人工資採取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產量，而與所佔據的職位無關。另一方面也體現出產量與質量進行掛鉤，確保高產量同時實現高質量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

2) 期望理論。大多數員工進入公司後都期望有相當的工作報酬、豐厚的獎金和較好的職業保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那麼地富有吸引力，而且員工加以努力都能實實在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經濟蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠高於社會平均水平，這些都是期望理論具體運用的真實寫照。

3) 目標設定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發揮。從公司來講，公司給員工明確的目標是分享年終獎金和穩定的職業保障，當然這也要求員工連續工作兩年以上並以不離開公司為前提。

4） 激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。

2． 為什麼林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？

從理論上講，當被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標、結果對於員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達成一定的目標、取得相應的效果時，那麼激勵就是成功的，有效的。

實際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設定的分享、年終獎金或高職業保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達到、實現。所以，長期以來，林肯公司能有效地激勵員工工作。

3． 你認為這種激勵系統可能會給管理層帶來什麼問題？

任何事物都是相對的，當其有利的一面充分展現的時候，它的弊端也就逐漸呈現出來。林肯公司的激勵系統以生產率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發揮著作用，促進公司產品數量、質量均穩定增長、提高，但嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：

1）激勵系統仍將人視為「經濟人」。事實上，人除了經濟要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經濟滿足已充分實現後。為此，管理層應適當考慮員工「社會人」的一面，但如此，又與激勵的初衷不相一致，如何繼續對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰。

2）激勵導致員工拚命干，去實現那渴求的目標，而目標實現後，公司必須採取進一步激勵以實現員工更大的目標。因此，管理層必須對員工的目標加以正確引導，投入相當精力來為員工設計目標，這便使管理層在動態的激勵系統中疲於奔命，同時一旦公司面臨不利的市場環境，經濟不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的激勵系統將遭受重創乃至癱瘓。

3）激勵導致成本增加。公司管理層盡管十分強調成本意識，但員工被不斷激發的日益增長的期望值使得公司成本產生增加的可能，從而極易導致成本核算中降低的成本費用實際被轉移到滿足員工的進步目標中去，與管理層的激勵目標相違背。

4）激勵也會降低員工的士氣。按件計酬的工作制度，穩定的職業保障政策，多年來高於社會平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要達到個人所期望的目標，便不願激發更多的潛力。事實上，管理層的目的是將公司的整體目標化解為員工各自的目標，期望員工充分發揮個人的才能和專長，以使公司整體目標更好地實現和提高，但大多數員工不自覺地辜負了這一點，管理層知悉又該為何？

7、激勵-保健理論的提出者是

激勵保健理論（Motivator-Hygiene Theory），是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，也叫「雙因素激勵理論。

8、管理學原理中激勵的"雙因素"是指什麼?

赫茲伯格的雙因素論
這一理論是美國心理學家赫茲伯格（Herzberg）在50年代後期提出來的。他在大量調查研究基礎上，就員工激勵的問題提出了「保健因素——激勵因素理論」，又叫雙因素理論。這一理論認為，激發動機的因素有兩類，一類為保健因素，另一類為激勵因素。
1、保健因素與激勵因素
保健因素是指工作環境和條件因素，如企業組織的政策和行政管理、基層人員管理的質量、與主管人員的關系、工作的環境與條件、薪金、與同級的關系、個人生活、與下級的關系和安全等十個方面。這一類因素如果缺少，就會引起不滿和消極情緒，如果改進則能預防和消除員工的不滿，但不能使人滿意，不能直接起激勵作用。就像衛生保健對身體健康所起的作用一樣，因而稱這些因素為保健因素。
激勵因素則往往與工作本身的特點和工作內容有關，如工作成就、工作成績得到承認、工作本身具有挑戰性、責任感、個人得到成長、發展和提升六個方面。這類因素對員工能起到直接的激勵效果。它們的改善，或者說這類需要的滿足，往往能給員工以很大程度的激勵，產生工作的滿意感，有助於充分、有效、持久地調動他們的積極性。
2、對雙因素論的評價
雙因素論有一定的創見，但也受到不少人的批評。有人認為人是非常復雜的，當他感到滿意時，並不等於提高生產率，而不滿意時也不等於降低生產率。人因為種種考慮，可以在不滿意的條件下達到高的生產率。而赫茲伯格在討論雙因素論時，只重在滿意不滿意而沒有聯系與實際生產效率的關系。還有人認為赫茲伯格進行調查時的對象只是工程師、會計師等專業人員，他們不能代表工人的情況。因而雙因素論是否有普遍意義是值得懷疑的。

http://www.gdin.e.cn/151/glx/skja-12.htm

9、弗雷德里克.赫茨伯格的雙因素理論出自哪本書

雙因素理論於1959年出版的《工作的激勵因素》中提出。

雙因素理論，又稱「激勵保健理論（hygiene-motivational factors）」，是激勵理論的代表之一，由美國心理學家赫茨伯格於1959年提出。
該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

解釋：

第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時並不一定會調動強烈的積極性；第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發生的。
保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以後，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發員工的工作積極性，所以就保健因素來說：「不滿意」的對立面應該是「沒有不滿意」。
激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結果，能夠極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：「滿意」的對立面應該是「沒有滿意」。
"Herzberg reasoned that because the factors causing satisfaction are different from those causing dissatisfaction, the two feelings cannot simply be treated as opposites of one another.The opposite of satisfaction is not dissatisfaction, but rather, no satisfaction. Similarly, the opposite of dissatisfaction is no dissatisfaction."即「滿意的對立面並不是不滿意而是沒有滿意；不滿意的對立面並不是滿意而是沒有不滿意。」

10、「雙因素」理論的主要內容是什麼？

第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；

第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時並不一定會調動強烈的積極性；

第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發生的。

拓展資料：

一、簡介

雙因素理論（two factor theory）亦稱「激勵一保健理論」。美國心理學家赫茲伯格1959年提出。他把企業中有關因素分為兩種，即滿意因素和不滿意因素。

滿意因素是指可以使人得到滿足和激勵的因素。不滿意因素是指容易產生意見和消極行為的因素，即保健因素。他認為這兩種因素是影響員工績效的主要因素。

保健因素的內容包括公司的政策與管理、監督、工資、同事關系和工作條件等。這些因素都是工作以外的因素，如果滿足這些因素，能消除不滿情緒，維持原有的工作效率，但不能激勵人們更積極的行為。

激勵因素與工作本身或工作內容有關，包括成就、贊賞、工作本身的意義及挑戰性、責任感、晉升、發展等。這些因素如果得到滿足，可以使人產生很大的激勵，若得不到滿足，也不會像保健因素那樣產生不滿情緒。

二、應用

根據赫茨伯格的理論，在調動員工積極性方面，可以分別採用以下兩種基本做法：

（一）直接滿足

直接滿足，又稱為工作任務以內的滿足。它是一個人通過工作所獲得的滿足，這種滿足是通過工作本身和工作過程中人與人的關系得到的。它能使員工學習到新的知識和技能，產生興趣和熱情，使員工具有光榮感、責任心和成就感。因而可以使員工受到內在激勵，產生極大的工作積極性。對於這種激勵方法，管理者應該予以充分重視。這種激勵的措施雖然有時所需的時間較長，但是員工的積極性一經激勵起來，不僅可以提高生產效率，而且能夠持久，所以管理者應該充分注意運用這種方法。

（二）間接滿足

間接滿足，又稱為工作任務以外的滿足。這種滿足不是從工作本身獲得的，而是在工作以後獲得的。例如晉升、授銜、嘉獎或物質報酬和福利等，就都是在工作之後獲得的。其中福利方面，諸如工資、獎金、食堂、托兒所、員工學校、俱樂部等，都屬於間接滿足。間接滿足雖然也與員工所承擔的工作有一定的聯系，但它畢竟不是直接的，因而在調動員工積極性上往往有一定的局限性，常常會使員工感到與工作本身關系不大而滿不在乎。研究者認為，這種滿足雖然也能夠顯著地提高工作效率，但不容易持久，有時處理不好還會發生負作用。

在實際工作中，借鑒這種理論來調動員工的積極性，不僅要充分注意保健因素，使員工不致於產生不滿情緒；更要注意利用激勵因素去激發員工的工作熱情，使其努力工作。如果只顧及保健因素，僅僅滿足員工暫時沒有什麼意見，是很難創造出一流工作成績的。

雙因素理論還可以用來指導我們的獎金發放。當前，我國正使用獎金作為一種激勵因素，但是必須指出，在使用這種激勵因素時，必須與企業的效益或部門及個人的工作成績掛起鉤來。如果獎金不與部門及個人的工作成績相聯系，一味的「平均分配」,久而久之，獎金就會變成保健因素，再多也起不了激勵作用。

雙因素理論的科學價值，不僅對搞好獎勵工作具有一定的指導意義，而且對如何做好人的思想政治工作提供了有益的啟示。既然在資本主義的管理理論和實踐中，人們都沒有單純地追求物質刺激，那麼在社會主義條件下，就更不應把調動員工積極性的希望只寄託於物質鼓勵方面；既然工作上的滿足與精神上的鼓勵將會更有效地激發人的工作熱情，那麼在管理中，就應特別注意處理好物質鼓勵與精神鼓勵的關系，充分發揮精神鼓勵的作用。

參考因素：網路 雙因素理論